Leiderschapstransitie: de grootste uitdaging in het leven van een executive

Elke transitie op het werk creëert onzekerheid. Vandaag zien we globaal een markante stijging van het aantal leiderschapstransities, waarbij een executive evolueert naar een andere rol. Bijna de helft van al die transities falen. Professor Christophe Touton legt ons uit waarom en hoe leiders kunnen geholpen worden om succesvol een transitie te maken.

Christophe Touton is Managing Director Europe van ICEO (International Center for Executive Options) en SVP Global Strategic Accounts met betrekking tot Workforce Transformatie, Carrière Transitie, Talent Development en Leadership Consulting Services bij LHH. LHH is een wereldwijde organisatie die mensen, teams en organisaties helpt succesvol te zijn in de steeds veranderende wereld, en is ook gevestigd in België.

Bij LHH en specifiek binnen ICEO (onderdeel van LHH) heeft Christophe de afgelopen jaren met succes honderden executives geholpen tijdens hun leiderschapstransitie. We gaan daar in dit interview dieper op in.

Waarin zijn LHH en ICEO verschillend van andere organisaties die actief zijn op het gebied van leiderschapstransitie?

Christophe Touton: “Ten eerste leveren we onze diensten met behulp van bewezen business executives, bestuursleden en experts; executives die ook zelf hebben ervaren wat het betekent om een leiderschapstransitie door te maken. Ten tweede leveren we maatwerk in al onze programma’s: een team van experts en strategische raadgevers – elk met hun eigen netwerk – omringen de executives om een impactvolle ondersteuning te kunnen bieden. Ten derde bieden we een zeer breed scala aan diensten zoals bijvoorbeeld onboarding, mentoring, successieplanning, ondersteuning bij vertrek uit een functie, vrouwelijk leiderschap, enz.”

“Een trend die we zien bij veel leiderschapstransities is dat executives regelmatig de stap maken naar zogenaamde ‘portfolio-carrières’, waarbij ze een aantal functies en/of activiteiten combineren, bijvoorbeeld als interim-manager, bestuurslid, entrepreneur, investeerder, enz. Daarbij zoeken ze naar een sparringpartner om effectieve support te krijgen in hun transitie en dat is typisch iets wat LHH kan bieden.”

Waarom gaat er zoveel aandacht naar het transitie-aspect van leiderschap?

Christophe: “Uit een studie van McKinsey blijkt dat transitie op de werkplek voor leidinggevenden de meest impactvolle gebeurtenis is in hun leven. Meer dan bijvoorbeeld een echtscheiding. We zien ook een stijgende trend in het aantal transities: 10 jaar geleden veranderde een CEO van positie na 5 tot 7 jaar. In 2021 was dat cijfer gedaald naar 3,7 jaar. Dergelijke transities hebben een enorme impact, zowel op de organisatie als op het individu. We leren er drie lessen uit:

• Het is cruciaal de continuïteit van de business te verzekeren via een soepele overgang;
• De impact op de organisatie moet minimaal zijn op het gebied van reputatie, klanten, aandelenkoers, enz.;
• De nodige stabiliteit moet verzekerd worden om het toptalent binnen de organisatie gerust te stellen.”

Welke ontwikkelingen ziet u de laatste jaren bij het begeleiden van leiders in hun transitie?

Christophe: “Leiderschapstransities gebeuren de laatste tien jaar vaker en C-level executives zetelen nu gemiddeld minder lang. We zien ook dat hun gemiddelde leeftijd lager wordt. Deze shift naar minder ervaren C-level executives betekent een verhoogd risico van verlies aan intellectuele eigendom voor de organisatie, en dat kan voorkomen worden via een sterk onderbouwd transitieproces.”

“We zien ook een andere trend: meer en meer leidinggevenden willen een swap maken en zichzelf heruitvinden in een andere richting. Waarom? De meesten zitten op financieel vlak ‘safe’, en willen een betere work-life balance. Ze zijn ook op een punt gekomen dat ze iets willen teruggeven aan de maatschappij. Daarop hebben wij ons ICEO-aanbod aangepast en helpen wij executives met mentoring in hun zoektocht naar wat ze echt zouden willen doen, en vooral uit te zoeken waarmee ze willen stoppen.”

Kunt u enkele voorbeelden geven van radicale swaps die u zag?

Christophe: “Ik herinner me bijvoorbeeld een Nederlandse IT-entrepreneur, werkzaam in de Filipijnen, die terugkwam naar Amsterdam om er een Harley-Davidson winkel te openen. Of een dame, aan de top van een financiële instelling, die later een kunstgalerij opende in Zürich en Tel Aviv. En ook nog een Zwitserse bankier die een hotel in Zwitserland opende en ook nog elders bestuurslid werd en adviseur. Al deze mensen hebben een succesvol traject doorlopen, en elk van die trajecten is een unieke en persoonlijke ontdekkingsreis.”

Wat ziet u nog veranderen in de toekomst, wat zal meer aandacht krijgen?

Christophe: “Alleen al het feit dat we voor de eerste recessie staan sinds 15 jaar zal voor heel wat executives betekenen dat velen van hen door een transitie zullen gaan. Op dat moment is ons ondersteunend netwerk van mentors en adviseurs cruciaal omdat zij hun ervaringen op dat gebied kunnen inzetten en helpen richting te geven.”

“Ik verwacht ook dat we meer vraag zullen krijgen vanuit executives om hen te helpen te bepalen in welke richting ze een nieuwe carrière kunnen uitbouwen. Hierbij verwacht ik bereidheid om wat meer risico te nemen, bij te leren en nieuwe avonturen te omarmen zonder noodzakelijk gebonden te zijn aan een plaats of een specifieke rol. Dankzij Covid worden we allemaal global citizens.”

Hoe zwaar kan de impact van een transitie zijn voor een leidinggevende?

Christophe: “Zoals al aangegeven heeft een transitie op de executive zelf een grote impact: een carrièretransitie is vaak het belangrijkste moment in hun leven. Daarom is een ondersteunend framework een must. De manier waarop afscheid wordt genomen van een leidinggevende is cruciaal om het engagement van bestaand en toekomstig talent, klanten en andere stakeholders te verzekeren.

Ik merk dat er qua impact op de persoon van de leidinggevende twee extremen zijn:

• Sommigen zien hun ontslag als een opportuniteit. Ze waren al een tijd niet meer echt gelukkig in hun job en staan open voor een nieuwe uitdaging. Deze mensen denken gemakkelijker na over de mogelijkheden en zijn meestal goed voorbereid.
• Bij anderen ligt het gevoeliger omdat ze zich volledig identificeren met hun job. Dan valt bij een ontslag hun hele wereld in duigen. Deze mensen hebben heel wat support nodig (op lange termijn) om nieuwe competenties aan te leren, hen te overtuigen van hun reële waarde en hun vertrouwen terug te winnen.

Voor beide extremen is het een emotionele reis, maar binnen onze ICEO-trajecten vindt meer dan 90% van de leidinggevenden die we begeleiden de juiste opportuniteit in gelijkwaardige of hogere posities.”

Zijn organisaties goed voorbereid op dergelijke transities? Wat zijn de valkuilen?

Christophe: “Neen. Research van Gartner leert ons dat 50% van de transformaties bij organisaties mislukken. Het ziet er niet goed uit met de recessie en strakkere budgetten in aantocht: leiders zullen heel wat te verduren krijgen bij organisaties die hun flexibiliteit en veerkracht vaak al stretchen.

Als we echter naar de executive als individu kijken, toont LHH-research ons dat er een grote kloof is tussen hoe executives naar zichzelf als leider kijken en hoe hun performance wordt beoordeeld door medewerkers. Door executives hier meer inzicht in te geven, zal de vraag naar support en begeleiding nog verder toenemen om succesvol door de aankomende storm te navigeren.”

“Ik zeg altijd: the best way to fail is not having a plan. Organisaties en hun leiders moeten zich door middel van een gestructureerd en professioneel plan laten ondersteunen om risico’s te kunnen inschatten en de impact van transities op de onderneming en haar stakeholders te minimaliseren. Constante transformatie wordt the name of the game. Binnen ICEO hanteren we een dergelijke planmatige benadering.”

Wat zijn de kenmerken van een leider die succesvol door een transformatie navigeert?

Christophe: “Drie belangrijke karakteristieken:

• De mogelijkheid om na te denken en open te staan voor feedback, en op basis van die feedback zich kunnen aanpassen;
• Een positieve mindset tegenover zichzelf, en de mogelijkheid ‘af te leren’ en opnieuw te leren;
• Investeren in een netwerk en een ecosysteem vooraleer je het nodig hebt.

Het ontwikkelen van veerkracht, emotionele intelligentie, een adaptieve mindset en culturele transformatie zal in de toekomst aan belang winnen.”

Woedt de war for talent even hard aan de top als bij de rest van de werknemers?

Christophe: “De war for talent is overal. Een voorbeeld: vandaag krijgen we in Europa veel aanvragen van organisaties over het behoud van talent op C-2 niveau (vaak vrouwen tussen de 35 en 45). Sommige organisaties willen deze C-2 ruimte geven door aan de C-1 (vaak mannen uit de babyboomgeneratie) andere opportuniteiten aan te bieden. We begeleiden zulke vragen met behulp van ons Career & Life Compass-programma.”

Hebben vrouwen het moeilijker dan mannen op dat niveau?

Christophe: “Het is voor vrouwen cruciaal om op dat niveau binnen de onderneming gesteund te worden door mentors en sponsors. Research door Harvard Business Review toont dat vrouwen niet vaak goede mentors ‘vanzelf’ ontmoeten, en dat ze meestal niet weten waar ze hulp kunnen vinden. Vrouwelijke executives hebben mentorschap hard nodig als een van de middelen om de ongelijkheden aan de top te kunnen overwinnen.”

Welke raad zou u geven aan leiders die voor een transitie staan?

Christophe: “Elke succesvolle carrière is een opeenvolging van succesvolle opdrachten en elke opdracht begint met een succesvolle transitie. Wat de transitie ook inhoudt, weet dat het een fact of life is. Of u het nu wil of niet, het zal sowieso gebeuren. Het ontwikkelen van een positieve mindset, een netwerk, en een regelmatige terugblik op waar u staat en heen wilt, zullen u ongetwijfeld helpen.”

Wat is uw favoriete quote voor leiders in transitie?

Christophe: “Unlearn to relearn: geef uw geest en hart de ruimte om iets nieuws te ontdekken!”

LHH was partner van CHRO Day 2023.