‘Het aantal dagen op kantoor is niet zo relevant, betrokkenheid is wat telt’

Van al de initiatieven en denkoefeningen rond hybride werken en mobiliteit, toonde het charter Baanbrekende Werkgever zich te midden de coronacrisis een van de meest pertinente HR-initiatieven. Heel wat bedrijven breken zich het hoofd over de juiste invulling van hybride werken en de bijhorende mobiliteit. Filip Claes, HR Director van mede-initiatiefnemer De Lijn, wikt en weegt de actuele bekommernissen vanuit het traject dat de vervoersmaatschappij aflegde.

De Lijn is samen met Jobat en Antwerp Management School de trekker van Baanbrekende Werkgever. Waarom namen jullie mee dit initiatief?

Filip Claes: “Jobat contacteerde ons omdat het De Lijn ziet als een belangrijke speler op vlak van duurzame mobiliteit. De Lijn ging daarop in dialoog met Jobat en AMS voor een traject rond mobiliteit en werkgevers. We vertrokken vanuit het inzicht dat samenwerken met je werknemers niet betekent dat iedereen ’s ochtends in de file moet gaan staan. Het charter Baanbrekende Werkgever gaat over hoe je samenwerkt in een onderneming en hoe je mensen vertrouwen geeft in een andere manier van samenwerken.”

Op welke manier vormde de organisatiewissel die De Lijn precorona doorvoerde een inspiratiebron?

Filip: “In 2018-2019 schakelde De Lijn over naar een organisatie met centraal aangestuurde business units. We gingen nadenken over hoe we de betrokken werknemers, die tot dan verankerd waren in lokale en provinciale structuren, het best konden samenbrengen. Aanvankelijk werd gedacht dat fysiek te doen in Mechelen, maar dat idee hebben we omgedraaid. De Lijn werkt nu met een centrale aansturing maar wel met een decentrale verankering van de medewerkers. Uiteindelijk rijden onze voertuigen in het hele land, maar we wilden vermijden dat we op termijn voor de ondersteunende functies enkel nog zouden rekruteren in een straal van 50 kilometer rond Mechelen. Zo gaan veel mensen en kennis verloren, je overtuigt niet iedereen om vanuit Oostende of Limburg naar Mechelen te blijven komen.”

Wat betekende dat concreet voor de manier van werken?

Filip: “In de praktijk was dit een zeer grote omslag voor zowel de medewerkers als de leidinggevenden. In de loop van 2019 zijn we stelselmatig in het nieuwe model ingekanteld. Een leidinggevende in pakweg West-Vlaanderen had voordien altijd zijn mensen fysiek op dezelfde plaats rondom zich. In plaats van die cultuur van aanwezigheid kwam een situatie met bijvoorbeeld een leidinggevende in Hasselt en een team samengesteld uit mensen uit verschillende provincies. Dat vergde een heel andere manier van leiding geven.”

Dat lijkt sterk op de oefening die veel bedrijven postcorona aan het maken zijn. Hoe pakte De Lijn de uitdagingen aan?

Filip: “Wij hebben dit gekoppeld aan een cultuurtraject en aan digitalisering. Het cultuurtraject was nodig omdat je mensen minder fysiek of minder vaak ziet. Dat vereist vertrouwen, betere afspraken en dito communicatie. We hebben ons afgevraagd welke cultuur je daarvoor nodig hebt, maar ook wat het praktisch met zich meebrengt. Denk maar aan de switch van vaste computers naar laptops of het digitaal toegankelijk maken van fysieke dossiers.”

Hadden jullie de verplichte switch naar telewerk kunnen maken zonder die oefening?

Filip: “Zonder die transitie was dat voor De Lijn heel erg moeilijk geworden. Hier was voordien geen Skype of stonden geen dossiers online. De transitie had voor een nieuwe manier van werken gezorgd en we zijn er redelijk trots op dat het op 13 maart 2020 haalbaar was om alle ondersteunende diensten van thuis te laten werken. Gedurende de hele crisis zijn we goed kunnen blijven functioneren: planning, communicatie, organisatie, maatregelen, … we konden het zeer snel in die centrale organisatie communiceren en uitvoeren.”

Intussen tekenden 177 bedrijven het charter Baanbrekende Werkgever. Om wat voor organisaties gaat het en waartoe engageren zij zich?
Filip: “Het charter gaat over hoe je omgaat met medewerkers en is dus zeer ruim toepasbaar: van gemeentes en overheden tot kleine of grote ondernemingen. Je kan het tekenen van het charter zien als een soort van intentieverklaring. De betrokken organisaties geven aan dat ze willen streven naar een mensgericht beleid: ze vertrekken uit vertrouwen en hebben aandacht voor die nabijheid. Ieder bedrijf moet dat uiteraard naar de eigen context vertalen. Dit jaar hebben we die intentieverklaring uit 2020 gekoppeld aan concrete projecten. Dat gaat voor een stuk over de uitwisseling van kennis en informatie. De Lijn speelt een adviserende rol, maar als opstarter willen we dit verder uitbouwen en ook vanuit onze kennis over mobiliteit voor meerwaarde zorgen.”

Veel bedrijven zoeken vandaag een nieuw evenwicht tussen mobiliteit en hybride werken. Wat vindt u van de discussie over de verhouding tussen het aantal dagen thuis en op kantoor werken?

Filip: “Momenteel woedt inderdaad in veel bedrijven de discussie of je één, twee of drie dagen per week op kantoor aanwezig moet zijn. Het aantal thuiswerkdagen vind ik zelf niet zo relevant. De discussie moet gaan over hoe we mensen moeten laten samenwerken en hoe we ervoor zorgen dat ze geconnecteerd blijven. Je kan vijf dagen op kantoor zijn, maar je afsluiten en niet connecteren met je omgeving. Dan heb ik veel liever een medewerker die misschien drie dagen thuis werkt, maar die twee andere dagen zeer bewust werkt aan voldoende voeling krijgen met de mensen uit zijn team, zijn collega’s en de ruimere organisatie.”

Hoe pakt u het zelf aan als HR Director?

Filip: “Ik kan mijn HR-rol uitvoeren vanaf mijn bureau, maar uit het contact met mensen leer en ontdek ik zaken die mijn keuzes verbeteren en meer toegepast maken. Dat is het evenwicht waar we naar op zoek moeten gaan. Het andere extreem is er een waarbij je vijf dagen van thuis werkt en geen voeling meer hebt met de noden van de rest van het bedrijf. Dan kan je evengoed een bedrijf in het buitenland aanspreken om die taken uit te voeren. Met die zoektocht naar de gulden middenweg moeten we echt heel bewust omspringen.”

Kan u enkele voorbeelden geven van hoe De Lijn de verbondenheid tussen medewerkers heeft gestimuleerd?

Filip: “De cultuur van De Lijn was historisch eerder hiërarchisch en top-down. Van daaruit moet je naar een cultuur waarin je engagement vraagt, maar ook uitgaat van het feit dat iedereen komt om zijn werk goed te doen. Centraal in onze oefeningen staan vijf doe-woorden: vertrouw, engageer, durf, vereenvoudig en bespreek. Elk van deze woorden werkt in twee richtingen. Wij engageren ons naar onze medewerkers toe, maar we verwachten engagement. Wij vertrouwen onze medewerkers, maar we verwachten ook vertrouwen, enzovoort.

We hebben ons samen met de medewerkers afgevraagd welke cultuur we nodig hebben in een centraal aangestuurde maar heel verspreide organisatie. Je komt er echter niet door één keer dat traject te doorlopen en te definiëren dat je een cultuur nodig hebt van durf, engagement en vertrouwen. Je houdt die cultuur niet in stand door die één keer te lanceren. Daarom werken we met cultuurcoaches, die dit uitdragen in de organisatie. We organiseren sessies en spelen erop in via interne communicatie. We hebben teams geleerd hoe ze praktisch met de decentrale organisatie kunnen omspringen: teamcharters maken, een intentieverklaring schrijven, teamafspraken maken over samenwerken, elkaar kennen en vertrouwen. Een cultuur veranderen in een bedrijf is een traject dat tijd vraagt en nooit stopt. Het is enkel door het te blijven stimuleren en te blijven herhalen dat het iets wordt dat eigen is aan het bedrijf, iets dat er echt ingebakken zit.”