Strategie en scenarioplanning: van ‘big bets’ naar ‘no regret moves’

“Never waste a good crisis”, zei Winston Churchill ooit. Een mooi adagium, maar gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want met een wereld die in ijltempo verandert, worden bedrijven geregeld geconfronteerd met onverwachte en onvoorspelbare omstandigheden. Hoe bereid je je daar op voor? Hoe moet je ermee omgaan als het zover is? En wat kunnen we eruit leren? Met die vragen trokken we naar professor Carine Peeters en professor Kurt Verweire die beiden verbonden zijn aan de Vlerick Business School. 

Als hoogleraar strategie denkt professor Peeters na over manieren waarop bedrijven met turbulentie en disruptie moeten omgaan. Professor Verweire is dan weer programmadirecteur van het Advanced Management Programme van Vlerick en schreef vorig jaar het boek ‘Strategy in Turbulent Times’.

Als we de geschiedenis even overlopen, zijn er altijd wel turbulenties en onzekerheden geweest. Alleen al in de laatste honderd jaar hadden we onder meer twee wereldoorlogen, een beurscrash, een oliecrisis en een bankencrisis die er stevig in hakten. Hoe verschillen die gebeurtenissen met wat we de laatste jaren zien?

Carine Peeters: “Turbulenties zijn inderdaad van alle tijden, maar dat we er in onze bedrijfsstrategieën rekening mee houden, dat is een vrij recent fenomeen. Daarnaast denk ik ook dat er een soort acceleratie is in de verschillende crises en turbulenties en dat die de laatste jaren almaar vaker samenvallen. Denk bijvoorbeeld aan de coronapandemie, de oorlog in Oekraïne, de verstoringen in de supply chain, de crisis tussen de Verenigde Staten en China, … De wereld is vandaag zo geglobaliseerd dat bepaalde zaken over heel de wereld consequenties hebben. Bovendien zijn we ons ook meer bewust van wat er gebeurt aan de andere kant van de wereld door het internet en door sociale media.”

Kurt Verweire: “Het klopt inderdaad dat strategie als onderzoeksveld eigenlijk niet zo oud is, het domein werd pas in de jaren tachtig van de vorige eeuw een volwaardige managementdiscipline. De focus lag in het begin volledig op de competitieve strategie: waar zijn onze concurrenten mee bezig en hoe kunnen we hen voorblijven? Het werd de laatste jaren echter almaar meer duidelijk dat die tools niet meer volstaan om ook andere change drivers en disruptoren onder controle te houden. Dat komt ook omdat het aantal disruptoren stijgt en dat ze prominenter in beeld komen. Daarom is er vandaag veel aandacht voor turbulentie en aanpassingsvermogen als onderzoeksveld.”

Wat inspireerde u precies om ‘Strategy in Turbulent Times’ te schrijven?

Kurt: “Wel, vooral die traditionele toolbox voor competitieve strategieën die niet meer volstaat. Die geeft geen antwoord op de vraag hoe je met fundamentele schokken en shifts moet omgaan. In de laatste jaren werden heel wat boeken geschreven rond turbulentie, disruptie, onzekerheid, aanpassingsvermogen en dergelijke. Ik heb er heel veel gelezen en hoe meer ik las, hoe groter de onduidelijkheid. Er waren heel veel tegenstrijdigheden, dus heb ik er zelf maar een boek over geschreven (lacht). En als ik het al niet begreep, iemand die er bijna dagelijks mee bezig is, dan leek het mij zeker een groot probleem voor bedrijfsleiders en CEO’s. Ik wou dus vooral een soort synthese maken voor mezelf, maar daarnaast ook iets schrijven dat relevant is voor managers.”

Dan is de one million dollar question: hoe ga je met die fundamentele schokken om? 

Kurt: “Ik denk dat er twee grote zaken zijn die je als bedrijf moet leren. De eerste is dat je beter en verder moet vooruitkijken, dat is een onderwerp waar vooral Carine in gespecialiseerd is. En de tweede is: hoe ga je je aanpassen aan die nieuwe omstandigheden? Ga je nieuwe businessmodellen proberen? Of pas je je bestaande business aan? Enerzijds heb je dus analyse, anderzijds het formuleren van een antwoord.”

Carine: “De kern is dat je in tijden van meer turbulentie ook het begrip ‘onzekerheid’ meer plaats moet geven in je planningsproces. Soms hoor ik weleens dat je helemaal niks meer moet plannen, omdat de onzekerheid zo groot is dat plannen geen zin meer heeft. Daar ben ik het niet mee eens. Er zijn manieren om met onzekerheid om te gaan. Je kunt bijvoorbeeld meer in scenario’s gaan denken en de risico’s en opportuniteiten van die scenario’s stuk voor stuk inschatten. Dat wil niet zeggen dat je één duidelijke toekomst gaat voorspellen. Dat is onmogelijk, want daarvoor zijn er té veel parameters: hoe je klantenwensen evolueren, hoe je concurrenten zich gaan gedragen, hoe technologie evolueert, … Je kunt wel je voelsprieten uitsteken en verschillende scenario’s bouwen om te onderzoeken hoe zaken die je nu al bijna intuïtief aanvoelt, zullen evolueren. Met die inzichten kan je je organisatie vandaag al voorbereiden op wat er mogelijk gaat komen. Ik denk trouwens dat er de komende jaren ook een grote rol weggelegd is voor AI om ons daarbij te helpen, omdat we almaar meer en betere data hebben.”

“Die scenario’s geven je ook de mogelijkheid om keuzes te maken, om proactief te zijn en om zelf je toekomst te bepalen, zonder dat je al te veel risico’s moet nemen. Strategie wordt soms nog te veel aanzien als iets waarmee je big bets neemt en waarbij je enorme resources van je bedrijf op het spel zet. Ik vind dat er ook ruimte moet zijn voor kleinere opties, kleinere en veiligere keuzes en beslissingen waarvan we geen spijt krijgen als het misgaat. Ik noem dat no regret moves.”

Kurt: “Je probeert inderdaad niet te voorspellen wat er gaat gebeuren, je probeert te taxeren wat er kan gebeuren. Daarop kan je reageren met kleine en veilige bewegingen, zoals Carine aangeeft, maar er zijn ook stemmen die voor diepe veranderingen pleiten die je business helemaal omgooien. Je gaat compleet nieuwe producten bouwen voor soms compleet nieuwe klanten met een compleet nieuwe strategie. Vaak is daarbij de eerste reactie: niet doen, want het is veel te riskant. Maar in heel turbulente tijden kunnen bedrijven soms niet anders. Hun bestaande business gaat zo snel achteruit dat ze voor de dag moeten komen met iets compleet nieuws. Dat, ofwel omdat ze een ongelooflijke opportuniteit in de markt zien.”

“Ik zal een voorbeeld geven: House of HR, het Belgische bedrijf achter Accent, was aanvankelijk helemaal niet geïnteresseerd in flexijobs. Maar toen ze zagen dat de gig economy echt tractie kreeg, hebben ze een jaar of acht geleden een compleet nieuwe onderneming gebouwd die in dit segment gespecialiseerd is: NowJobs. En NowJobs draait ondertussen zo’n 100 miljoen euro omzet.
Een ander voorbeeld is KBC. Vroeger was dat een bank die heel erg op langetermijnrelaties met zijn klanten mikte en heel veel lokale en dure kantoren had. Door de digitale disruptie zijn de website en de app een absoluut focuspunt geworden bij KBC. Enerzijds hebben ze heel veel mensen ontslagen die in die lokale kantoren werkten, anderzijds hebben ze ook heel veel digitale specialisten aangeworven.”

Wat zijn de meest voorkomende fouten die jullie zien in tijden van crises? 

Carine: “Hoewel ze beseffen dat er veel aan de hand is en dat ze niks kunnen voorspellen, grijpen veel bedrijfsleiders nog terug naar oude, predictieve modellen. Deze modellen vinden we comfortabel: we voorspellen liever dan dat we openstaan voor bepaalde evoluties. En zelfs al worden er scenario’s en toekomstmodellen gebouwd, te vaak belanden die ook in een schuif, omdat bedrijven niet weten wat ze ermee aan moeten. Daarom is het geen slecht idee om kleine reacties in die plannen in te bouwen: zelfs al zijn ze klein, je doet tenminste iets. Daarnaast focussen we vaak zo hard op één bepaald scenario dat alle andere genegeerd worden.”

Sommige scenario’s kunnen dan waarschijnlijk ook wel stevig binnenkomen. 

Carine: “Ja, absoluut. Skeyes, het bedrijf dat luchtverkeersleiding doet, deed in 2019 een scenario-oefening waarbij we plots in een wereld zouden terechtkomen waarin er bijna geen vliegverkeer meer was, waarbij vliegen peperduur werd, waarbij de reisindustrie instortte en waarbij toeristen musea zouden bezoeken met VR-brillen. Zonder dat ze het zelf wisten, hadden ze de coronapandemie voorspeld. Ze deden dat niet omdat ze dachten dat dat scenario realiteit zou worden, maar wel om na te denken over hoe ze zouden kunnen reageren. En dat is een heel andere mindset. Omgekeerd kan ook: soms realiseer je je door zo’n oefening dat bepaalde zaken veel minder onzeker zijn dan je dacht. En dan kan je je volop concentreren op bijvoorbeeld een nieuw businessmodel. Maar tussen dat en helemaal niks doen, zit nog een enorm gat met heel veel kleine, mogelijke moves.”

Allicht is change management een belangrijke factor? Je wil heel het bedrijf meenemen in die oefening. 

Kurt: “Change management is altijd belangrijk, ook als je een concurrentiestrategie opbouwt. Maar goed, wanneer bedrijven nieuwe scenario’s opstellen of zich opmaken voor nieuwe zakenmodellen, is change management uiteraard cruciaal. En een van de problemen die dan opduiken, is dat die veranderingen te veel verankerd zijn in de core business en met dezelfde cultuur en dezelfde mensen worden uitgevoerd. Je moet als bedrijf echt de moed hebben om enerzijds jezelf te kannibaliseren en anderzijds ook tegelijk een nieuwe organisatie te bouwen die niet meer op je bestaande organisatie lijkt. Daar is guts voor nodig, want dat brengt risico’s mee en je bent niet zeker dat vijf jaar in de toekomst zal blijken dat je de juiste keuze hebt gemaakt. Je gaat van zekere cashflows naar onzekere cashflows. Vooral CFO’s zien dat niet graag gebeuren (lacht).”

Het is de keuze maken tussen gewoon overleven op korte termijn en duurzame groei op lange termijn?

Kurt: “Ja, maar dat is altijd een strategie. Een strategie dient altijd de middellange tot lange termijn. Strategieën per kwartaal bestaan niet.”

Carine: “Ik denk dat het ook belangrijk is om te benadrukken dat niet alles wat we weten over strategie overboord moet gegooid worden omdat we blijkbaar in meer turbulente tijden leven. Er zijn heel sterke basisprincipes over wat een goede strategie is die nog altijd gelden en die we niet mogen vergeten.”

Kurt: “Ik vraag altijd aan mijn studenten: waarom gaan mensen naar een concert van The Rolling Stones? Om ‘Satisfaction’ te horen. Met strategie is het hetzelfde: er is heel wat goede, oude stuff die nog heel relevant is. De vraag is of dat genoeg is. Je mag die bestaande ideeën volgens mij gerust aanvullen met zaken die dieper ingaan op turbulentie en schokken.”

Is er een gemene deler te vinden in alle change die we vandaag zien: de economische veranderingen, de technologische veranderingen, de maatschappelijke veranderingen, …?

Carine: “Het gemeenschappelijke kenmerk is die onzekerheid. Elke verandering gaat gepaard met onzekerheid. Je weet dat je iets moet veranderen, maar je weet niet wat er gaat gebeuren. Maar wat evenzeer een gemeenschappelijk punt is, is dat elke onzekerheid ook nieuwe opportuniteiten meebrengt. Dat is de manier waarop je ernaar moet kijken, denk ik. Je moet jezelf beschermen, maar het echte verschil maak je pas als je proactief omgaat met nieuwe mogelijkheden.”

Kurt: “En dat is natuurlijk niet gemakkelijk wanneer plots 20% van je omzet verdwenen is. Dat vereist een speciale mindset: zelfs in tijden van turbulentie kan je nog altijd een gestructureerd proces volgen.”

Om af te sluiten: welk advies zou u geven aan executives die zich momenteel wat overweldigd voelen door alle turbulentie? 

Kurt: “Kom naar Vlerick en volg ons Strategy-programma (lacht). En buiten dat: het gevoel dat je overweldigd bent, is natuurlijk reëel, maar in wezen denk ik dat het heel goed te doen is om een goede kijk op strategie te krijgen. Je moet de basis kennen van wat strategie is en dat kost wat tijd, maar uiteindelijk is het ook geen rocket science. Het komt er vooral op neer om te weten welke toolkit je moet gebruiken voor welk soort probleem. Je hebt iets om met concurrentiestrategie om te gaan en dan heb je een set andere tools en instrumenten om met strategie en onzekerheid of turbulente tijden om te gaan. Weten welke instrumenten je moet gebruiken is, denk ik, de sleutel.”

Wilt u uw bedrijf voorbereiden op nakende verandering? Dan is het Advanced Management Programme van Vlerick Business School misschien iets voor u. Wie via House of Executives inschrijft, ontvangt als extra het boek ‘Strategy in turbulent times’ van Kurt Verweire. Lees er hier meer over. 

Carine gaf een keynote over strategie in turbulente tijden op het afgelopen Executive Forum.