Lessen uit de crisis: liefde heeft een plek in zakelijk leiderschap

Kan liefde een kracht zijn om negatieve situaties op de werkvloer om te zetten in positieve? Naastenliefde verbetert de prestaties van werknemers en creëert werkplekken met grotere betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Burak Koyuncu bespreekt voorbeelden van bedrijfsleiders die tijdens covid hun hart volgden en beslissingen namen op basis van liefde voor hun werknemers.

De covid-crisis is een zware test geweest voor leiderschap. Onder grote druk en in onzekere omstandigheden hebben veel leiders keuzes gemaakt uit angst. Burak Koyuncu, SVP, Head of LHH Leadership Development, UK/I and International Markets, adviseert organisaties op het gebied van leiderschap, cultuur en personeelsstrategie en is ook executive coach. In gesprekken met meer dan honderd bedrijfsleiders merkte hij dat ze altijd op zoek waren naar voorbeelden van andere leiders die moedig genoeg waren om hun hart te volgen, ondanks de weerstand die ze kregen. In dit artikel geeft hij enkele voorbeelden van moedige leiders en houdt hij een pleidooi voor liefde in het bedrijfsleven.

Johan

Johan, een senior partner bij een wereldwijd accountantskantoor, was gepromoveerd tot country leader van zijn divisie. Zodra de crisis uitbrak, werd zijn bedrijf getroffen en binnen een paar maanden schatte het management in dat de jaarresultaten ver achter zouden blijven op hun doelstellingen. Ondanks dit negatieve effect van de crisis was het bedrijf nog steeds behoorlijk winstgevend en verwachtte het geen overlevingsproblemen op de korte termijn.
Toch begon het regionale managementteam Johan onder druk te zetten om meer dan 20% van zijn werknemers te ontslaan. Johan verzette zich eerst omdat hij dacht dat zijn bazen gewoon een reflexmatige reactie op de crisis toonden en dat ze snel van gedachten zouden veranderen.
Toen de druk echter toenam, realiseerde hij zich dat hij een beslissing moest nemen. Op een dag belde hij zijn baas om te zeggen dat hij het niet prettig zou vinden om zo’n ongezonde kortetermijnbeslissing te moeten nemen. Als de regionale leiding mensen wilde ontslaan, zouden ze ook hem moeten laten gaan.
Een paar dagen na dat telefoontje was Johan opgelucht toen hij hoorde dat zijn moed had geloond en dat hij zijn team mocht houden – op voorwaarde dat hij ermee instemde dit jaar niemand promotie te geven of de salarissen te verhogen.

Johan was erg blij met de uitkomst, hij gaf echter veel om zijn team en maakte zich nog steeds zorgen over de teamleden die al een tijdje op hun promotie wachtten. Toen de jaarlijkse promoties een paar weken later aangekondigd zouden worden, belde hij eerst Michel, een van zijn senior managers die twee jaar geleden de belofte had gekregen om gepromoveerd te worden tot directeur en twee keer geweigerd was vanwege “suboptimale resultaten op bedrijfsniveau”. Johan wist dat Michel het bedrijf deze keer mogelijks zou verlaten als hij de promotie weer niet zou krijgen.
Toen Michel opnam, zei Johan: “Michel, het spijt me dat ik je promotie vandaag niet kan bevestigen. Helaas kunnen we dit jaar niemand promoveren. Ik weet dat je de afgelopen twee jaar soortgelijke excuses hebt gehoord en dit moet teleurstellend voor je zijn. Ik wil dat je weet dat ik van je hou en heel graag wil dat je bij dit bedrijf blijft.”
Michel was sprakeloos toen hij dit hoorde. Ondanks zijn teleurstelling over het nieuws, kon hij voor het eerst in vele jaren echt voelen hoeveel zijn leiders hem waardeerden en om hem gaven. En hij besloot te blijven.

Marie

Marie, CEO van een Europees productiebedrijf, is een andere leider die zich tijdens deze crisis veel zorgen maakte over het welzijn van haar werknemers. Een paar weken nadat de beperkingen begonnen, wilde Marie een e-mail sturen naar al haar werknemers. Ze wilde hen laten weten dat het bedrijf niet van hen verwachtte dat ze hard werkten in deze periode waarin iedereen thuis met verschillende uitdagingen te maken had (gezondheid, kinderopvang, enz.). Ze wist echter ook dat een dergelijke boodschap niet in de smaak zou vallen bij de aandeelhouders van het bedrijf.

Tijdens de eerste week van de crisis, toen Marie een voor het hele bedrijf geldende e-mail stuurde waarin stond dat de gezondheid en veiligheid van de werknemers de eerste prioriteit was, reageerden de aandeelhouders positief op de boodschap.
In de tweede week werden soortgelijke gevoelens gedeeld in een ander bericht, toen de succesvolle overstap naar deels virtuele activiteiten werd toegejuicht.
Na de derde week werden de aandeelhouders ongerust. Ze wilden bevestiging dat, ondanks de uitdagingen, iedereen hard werkte om nog moeilijkere doelen te bereiken tijdens deze pandemie. Maar in plaats daarvan stuurde Marie een e-mail naar alle werknemers waarin ze aangaf dat ze niet van hen verwachtte dat ze 38 uur per week werkten in deze tijden. Ze schreef: “We geven om jou, je familie, gezondheid en welzijn. We willen niet dat je je zorgen maakt over je werktijden. We zullen niemand evalueren op basis van zijn beschikbaarheid en het aantal gewerkte uren. We zullen met elkaar afspreken welke resultaten we tijdens deze crisis kunnen bereiken en ons richten op het behalen van die resultaten.”

De e-mail van Marie werd niet openbaar gemaakt, maar zoals verwacht waren sommige aandeelhouders er niet blij mee toen ze ervan hoorden. Medewerkers, daarentegen, raakten niet uitgepraat over deze mail. Ze waren echt geraakt door de boodschap en wisten dat Marie geen loze woorden sprak, maar het echt meende.

Brian

Brian, de CEO van een succesvol reisbedrijf, stond tijdens deze crisis voor grote uitdagingen. Vanaf januari daalden de boekingen van zijn bedrijf exponentieel. Tegen mei kwam hij tot de conclusie dat hij een aantal van zijn werknemers moest ontslaan. Voor Brian en zijn team was het geen gemakkelijke beslissing. Ze hadden er veel over nagedacht en alle andere opties om kosten te besparen overwogen. Toen ze besloten om mensen te ontslaan, deden ze dat op de meest zorgzame en liefdevolle manier. Ze dachten na over alles wat iemand die zijn baan zou verliezen nodig zou kunnen hebben (computer, outplacementdiensten, ondersteuning bij het vinden van een nieuwe baan, financiële hulp, enz.) en boden dit royaal aan hun vertrekkende werknemers aan. Brian’s verhaal was een van die krachtige verhalen die ook openbaar werd. Dit was Brian Chesky, de CEO van Airbnb.

Ondanks het feit dat deze verhalen zich in verschillende contexten afspelen, hebben ze veel gemeen. Hier zijn de belangrijkste lessen die Burak trekt uit de acties van Johan, Marie en Brian.

Als leider heb je een verantwoordelijkheid voor anderen 

In ‘Leaders Eat Last’ deelt Simon Sinek vele voorbeelden van grote leiders die hun eigen comfort opofferen voor het welzijn van degenen die ze onder hun hoede hebben. Johan en Marie zetten hun carrière op het spel ten dienste van anderen, dat is niet makkelijk. Maar is dit niet waar leiderschap om draait? “Niemand wil een legeraanvoerder die zich achter het leger verschuilt”, zegt Burak. We willen leiders die uitdagingen als eerste aangaan en moed tonen, die de weg wijzen. In tijden van crisis hebben mensen zulke leiders nog harder nodig. “Wat we sinds maart 2020 hebben gezien, is dat moedig leiderschap een grote impact kan hebben op de manier waarop organisaties met crisissen omgaan.”

Het juiste doen, loont 

Soms wordt ‘het juiste doen’ niet gesteund door de omgeving en is het erg moeilijk, maar het is nog steeds de moeite waard. “Als je niet het juiste doet, zul je er vroeg of laat spijt van krijgen”, aldus Burak. “Als je het juiste doet, zal de uitkomst uiteindelijk positief voor je zijn: ofwel geef je het goede voorbeeld en creëer je een betrokken organisatie, ofwel ga je naar een andere plek waar je meer jezelf kunt zijn.”

Liefde heeft een plaats in het bedrijfsleven 

Zoals we lezen in de verhalen van Johan, Marie en Brian, is het uiten van liefde heel krachtig en kan het negatieve situaties omzetten in positieve. Burak: “Hoewel dit niet een emotie is waar we veel over praten op het werk, is het tijd om de kracht ervan te erkennen. Ik heb het hier niet over romantische liefde. Wel over naastenliefde, die gebaseerd is op compassie, genegenheid en verbondenheid. Hiervan is al aangetoond dat het de prestaties van werknemers verbetert. Leiders die leidinggeven met kameraadschappelijke liefde, creëren werkplekken met grotere betrokkenheid en verantwoordelijkheid.”

Of we nu in een crisis zitten of niet, we willen allemaal leiders die net zoveel hun hart volgen als hun verstand. De verhalen van Johan, Marie en Brian kunnen ons eraan herinneren om met moed en liefde te handelen wanneer we voor moeilijke beslissingen staan.

LHH was sponsor van CHRO Day 2024.