‘Alle executives moeten bij scenarioplanning betrokken zijn’

Topics

COVID-19 zal niet de laatste schok zijn die onze samenleving te verwerken krijgt. Scenariodenken kan bedrijven helpen om met onzekerheid om te gaan. Maar hoe pak je dat aan? We zochten het uit tijdens een online CFO Round Table onder leiding van Joachim De Vos.

 

Niet enkel maatschappelijke schokken als COVID-19, maar ook gefundeerd onderzoek leert ons dat scenarioplanning sterk aan relevantie wint. Harvard University publiceerde in 2016 reeds een onderzoek dat aantoont dat veel bedrijven belangrijke risico’s fout inschatten. Zo is een gebrek aan strategie voor 86% de reden om marktwaarde te verliezen, maar gaat slechts 6% van de tijdsbesteding naar die strategie. Bovendien spelen CFO’s momenteel nog onvoldoende een strategische rol, merkt Joachim De Vos, CEO van Living Tomorrow & TomorrowLab en inleider van de Round Table, op. “Het is belangrijk dat alle C-executives betrokken zijn bij scenarioplanning en dat de CFO verder kijkt dan vergelijkingen op basis van financiële modellen. CFO’s moeten ook aandacht hebben voor explorerende scenario’s. Het vereist een andere techniek om op deze manier risico’s in kaart te brengen.”

 

Wat is scenarioplanning (niet)?

 

Tijdens het gesprek ontvouwt Joachim De Vos het TUNA-model van Oxford University. Het model legt uit dat de huidige tijden turbulent, onzeker (uncertain), totaal nieuw (new) en ambigu zijn. Van daaruit waarschuwt hij meteen om scenarioplanning en trendwatching niet over dezelfde kam te scheren. “Scenario’s zijn verbonden aan de manier waarop we omgaan met de toekomst, maar scenarioanalyse en trends zijn een mismatch. Het is veel nuttiger om te focussen op gevaarlijke discontinuïteiten. Dat kunnen abrupte crisissen zijn, de zogenaamde black swans, zoals de Golfoorlog in 1991, de war on terror in 2001 of de globale energiecrisis twee jaar later. Discontinuïteiten kunnen echter ook geleidelijk komen binnengeslopen. Het zijn net de vroege signalen waarop je een goede scenarioplanning kan baseren.”

 

Scenario’s voor bekende en onbekende uitdagingen

 

Scenarioplanning moet tot op een bepaald niveau de onzekerheid over de toekomst wegnemen. Die toekomst kun je opdelen in vier kwadranten, naargelang de mate van onzekerheid. Klassieke forecasting helpt om gekende uitdagingen in te schatten, terwijl modelling nuttig is bij “gekende onbekende” trajecten, zoals Joachim De Vos ze omschrijft. “De toekomst inschatten wordt echter al een stuk complexer bij het ‘onbekende gekende’”, gaat hij verder. “Dat zijn de zaken die je wel kent, maar nog niet in een model hebt meegenomen. Het is goed om je daarvoor extern te laten challengen. Ten vierde heb je het ‘onbekende onbekende’. Scenarioplanning als tool probeert deze vier kwadranten mee in kaart te brengen.”

Doorheen het model loopt de vaststelling dat verandering almaar sneller optreedt. Jean-Marie Vanderstichele wikt de impact van die constante versnelling. “Als verandering versnelt, dan moet je nadenken over de vraag of de mogelijke werelden niet meer en meer in elkaar overlopen. Of ga je naar een dominant scenario?” “Je zal door de versnelling steeds vaker elementen uit de vier scenario’s tegenkomen”, zegt Joachim De Vos. “Maar op lange termijn zal voor je onderneming één scenario toch dominant worden.”

 

Nood aan explorerende scenario’s

 

Er zijn verschillende soorten scenario’s, naargelang de mate van onzekerheid en de toekomstige periode die ze in acht nemen. Extrapolerende scenario’s zijn gestoeld op prognoses en projecties en bieden een antwoord op een nog niet al te grote onzekerheid. Toch raadt Joachim De Vos aan om het daar niet bij te houden. “Je hebt ook explorerende scenario’s nodig”, benadrukt hij. “Strategische planning zonder exploratieve scenario’s werkt niet meer. Dat is geen dynamische strategische planning.” Nog een stapje verder zijn de science fiction scenario’s en tijdens COVID-19 staken heel wat normatieve scenario’s de kop op. “Deze scenario’s leggen een bepaalde norm op waar je als bedrijf naartoe wil en wat je te doen staat om dat te bereiken.” Niet enkel als bedrijf overigens. Anne Minsart (Stad Leuven) wijst op het belang van scenario’s om juiste beslissingen te nemen met de schaarse middelen van de overheid. “In Leuven staan er gigantische investeringen klaar”, vertelt ze. “Momenteel is er geen schaarste, maar als keuzes zich opdringen, kan scenarioplanning het verschil maken.”

 

Drie horizonten

 

Weten welke types scenario’s je wil ontwikkelen, is één iets, maar hoe slaag je erin om adequaat naar de toekomst te kijken? Volgens Joachim De Vos moet je de toekomst indelen in drie verschillende horizonten, waarin je telkens andere tools en mensen nodig hebt. De eerste horizon is die van ‘operators’, mensen met vrij specifieke skills die realistisch denken op korte termijn. De tweede is die van de bruggenbouwers die nieuwe kansen ontwikkelen en in de derde zien we visionairen die werkbare opties creëren. Bij Europabank herkent Cedric Ryckaert de drie niveaus. Van scenario’s over de “business as usual” in horizon 1 naar ontwikkelen op termijn van drie jaar in horizon 2. “Horizon 3 noemen we de ‘kill cards’: kijk kritisch naar jezelf, out of the box, en kill yourself waar nodig, voor iemand anders het doet.”

 

De les van Brussels Airlines

 

Joachim De Vos vertelt bij wijze van illustratie het verhaal van Brussels Airport, dat een scenario maakte op twintig jaar om de luchthaven verder te ontwikkelen in de richting van diensten, vastgoed, logistiek, enzovoort. “Het nut van scenarioplanning bewees zich buiten de comfortzone van Brussels Airport”, legt Joachim De Vos uit. “Daar gebeuren de zaken waar je minder vat op hebt. Door vanuit die contextuele omgeving, buiten de comfortzone, het bedrijf twee decennia ver te projecteren, ontdekten we twee ‘moeilijke’ clusters: energie en economie enerzijds, maar anderzijds ook veiligheid, pandemieën en klimaat. Het voorbeeld geeft daarmee aan dat scenarioplanning ook draait rond extreem durven denken.”

“Denken in extremen is heel interessant”, vindt Roel Eykens, “met name vanuit het oogpunt van risicobeheer. De moeilijkheid bij scenarioplanning ligt erin om je voor te bereiden op alle extremen, met name wanneer er keuzes dienen gemaakt te worden. Of anders gezegd: om in te schatten welk extreem scenario dominant zal worden.”

 

Plot the business

 

Het sluitstuk van een goede scenarioplanning, wordt ook het sluitstuk van het rondetafelgesprek: hoe vertaal je de lessen uit een scenario door naar de business? Het kan door je business model op alle ontwikkelde scenario’s toe te passen. Op die manier zie je automatisch je toekomstige SWOT-analyses. “Je detecteert zo de vroege waarschuwingssignalen en weet op basis daarvan heel concreet wat je moet uitvoeren”, legt Joachim De Vos uit.

In het voorbeeld van Brussels Airport waren energie en regulatie bepalende factoren, merkt Stefaan Janssen (Exact) op. “Brussels Airport werkte op die twee assen, maar ik kan me voorstellen dat het cruciaal is om die goed te kiezen en vervolgens het business model te plotten.” “Dat klopt”, bevestigt Joachim De Vos. “We werken vaak op meerdere assen in meerdere werelden. Dat stimuleert het extreme denken, maar na een tijd zal je ook moeten schrappen.”

 

Wat scenarioplanning je oplevert

 

Het gebruik van scenarioplanning levert alvast vier duidelijke voordelen op.

  • Je bouwt een beter begrip op van de toekomst en creëert een duidelijker beeld van wat de waarde van je bedrijf in die toekomst kan zijn.
  • Het is een stresstest: verbeter jezelf door negatieve scores aan te pakken.
  • Je ontdekt opportuniteiten: welke nieuwe elementen kunnen voor een bedrijf kansen creëren?
  • Je ziet ruimte voor partnerships: wie zijn je vijanden en vrienden in de toekomst?

 

Deelnemers aan de Round Table

  • Joachim De Vos, CEO Living Tomorrow & TomorrowLab en professor Scenarioplanning aan de Universiteit Gent
  • Anne Minsart, Financieel directeur stad, OCMW en politiezone Leuven bij Stad Leuven
  • Roel Eykens, Finance Director bij AMS
  • Cedric Ryckaert, CFO en Board member bij Europabank
  • Jean-Marie Vanderstichele, Business CFO bij Upgrade Estate
  • Stefaan Janssen, Sales Team Lead Mid-Market BeLux/International bij Exact

 

Deze Round Table werd mee mogelijk gemaakt dankzij onze huispartner Exact.

Recente artikelen

Topics

Op sociale media maken almaar meer CEO’s het mooie weer, maar andere executives hebben het moeilijker om er met goede content het verschil te maken. We zochten uit waarom het ‘personal brand’ van de CFO of CIO een pak minder sterk uit de verf komt.

Topics

COVID-19 zal niet de laatste schok zijn die onze samenleving te verwerken krijgt. Scenariodenken kan bedrijven helpen om met onzekerheid om te gaan. Maar hoe pak je dat aan? We zochten het uit tijdens een online CFO Round Table onder leiding van Joachim De Vos.

Agenda

Van t/m

Het Kasteel van Brasschaat wordt dit najaar eindelijk weer de setting voor een bijeenkomst op topniveau. Tijdens het Executive Forum verruimen we letterlijk en figuurlijk onze blik onder de noemer THE OVERVIEW EFFECT. Bent u er ook bij?

Partners

Buitengewoon inspirerend en verfrissend. Ideaal voor zelfreflectie en om nieuwe ideeën op te doen.