De ‘X-factor’ van leiderschap: waarom bedrijven zonder bezieling eindig zijn

We leven in een tijdperk van transformatie: generatieve AI, geopolitieke herschikking, ecologische urgentie, … Klassieke managementmodellen kreunen onder hun eigen limieten. De roep om ander leiderschap klinkt luider dan ooit. In dit dubbelinterview gaan Jeroen Spruyt (voormalig directeur van Agfa Radiology Solutions, ex-Lineas, medeoprichter van The Signalling Company) en Stefan Peetroons (vennoot bij VALPEO, board advisor in leiderschap en organisatieontwikkeling) in dialoog over wat het vandaag vraagt om een executive te zijn. Een openhartig gesprek over identiteit, fricties en veranderende systemen, over bezieling en het punt waarop je … twijfelt.

Jeroen, u gaf leiding aan organisaties in radicale transformaties en turnarounds. Waar begint leiderschap voor u?

Jeroen Spruyt: “Voor mij begint het bij de bestaansreden: waarom bestaan we? Welke rol van betekenis spelen wij voor onze stakeholders, welke meerwaarde creëren we? Dat is altijd mijn vertrekpunt. En dan komt de vraag: hoe vertaal je die waarde naar een werkbaar operating model, het DNA van de organisatie? En zo’n model is geen academische oefening of checklist met boxes. Het moet kloppen met de ziel van je organisatie. Daar begint de echte uitdaging in elke turnaround.”

Wat gebeurt er als die ziel mist?

Stefan Peetroons: “Dan haken mensen af, zonder dat iemand het benoemt. Of het wordt wel benoemd, maar niet echt gehoord. Je krijgt een ‘mechanische organisatie’ so to speak, die draait als een machine en geld genereert, maar waar de fierheid of betrokkenheid wordt gefnuikt. Hoeveel organisaties functioneren niet als machines? Ze draaien, maar verbinden niet meer. Je ziet ‘t verschil als die ‘X-factor’ wel aanwezig is: dan komt een organisatie tot leven. Mensen zijn fier, delen dat op sociale media, nemen initiatief, enz. In die dynamiek, daar zit impact.”

De X‑factor: wanneer mensen en organisatie eenzelfde frequentie vinden

Stefan, waar gaat die X-factor over?

Stefan: “Wanneer mensen en organisaties resoneren, ontstaat er energie. Naast push ook pull. Mensen willen bijdragen, zonder dat het moet. Dat is de kracht van bezieling, en daar gaat het over. Bezieling, en dat begint niet bij cijfers, maar bij de context die we scheppen.”

Jeroen, u spreekt ook vaak over die X-factor. Wat bedoelt u daar precies mee?

Jeroen: “Voor mij is die X-factor geen mystiek begrip. Het is als een onderliggende kracht die ontstaat wanneer het hele verhaal klopt. Mijn rol is altijd geweest om omgevingen te creëren waar mensen teams worden, waar organisaties opnieuw levendig worden en mensen fier zijn over de missie. Waar mensen geloven in het operating model omdat ze er inherent deel van zijn. Dan ontstaat die X‑factor.”

Wat verandert er concreet wanneer die factor aanwezig is?

Stefan: “Je ziet een ‘virtuous cycle’ ontstaan: initiatieven versterken elkaar, mensen nemen eigenaarschap, intrapreneurship groeit, … Er ontstaat momentum, vaak zelfs tegen de verwachtingen in. En dat heeft onmiskenbaar impact op de bottom line.”

Is die X‑factor overal op dezelfde manier te bouwen?

Jeroen: “Neen, dat is maatwerk. Bij Lineas ging het bijvoorbeeld om het smeden van één gezamenlijk DNA in een heterogene groep van statutairen en externen, in een zwaar gereguleerde context als eerste grote, private, Europese spoorvrachtoperator. In scale‑ups lag de uitdaging elders: daar ging het over dosering, over het synchroniseren van digital natives met industrieel denken. En bij Agfa Radiology Solutions was het balanceren tussen respect voor het verleden – een business die historisch rond film gebouwd was en structureel onder druk stond -, en het nemen van harde (soms uitgestelde) beslissingen voor de toekomstige digitale business. Het gaat om het opnieuw doen geloven in een andere toekomst, herdefiniëren van het operating model, en daarmee ook: het herontdekken van de X‑factor van de organisatie.”

Wanneer executives het systeem ontgroeien

Stefan, jullie werken bij VALPEO met organisaties en executives in transitie. Wat ziet u daar gebeuren?

Stefan: “We spreken voortdurend mensen die vastlopen in het professioneel leven van vandaag, niet omdat ze niet meer presteren, maar omdat ze zelf verder geëvolueerd zijn, meer dan de systemen waarbinnen ze functioneren. Ze zijn op een ander abstractieniveau beginnen denken, sturen bijvoorbeeld aan op verder vooruitkijken, voelen andere verantwoordelijkheden. Maar het systeem waarin ze werken, blijft gericht op wat ze kennen, en houdt vast aan controle, cijfers, voorspelbaarheden, …”

Wat typeert die spanning?

Stefan: “Kijk naar het verschil tussen een klassieke high performer en een betekenisgedreven performer: de eerste focust op prestatie, op resultaten leveren tussen nu en twaalf maanden, sturen op KPI’s. De tweede stelt zich existentiële vragen: ‘Zijn we nog trouw aan onszelf in wat we doen? Klopt dit nog? Bouwen we nog? Leveren we voldoende meerwaarde?’ Zodra dat begint te verschuiven, krijg je wrijving tussen je eigen identiteit en de context waar je deel van bent.”

“Veel organisaties bouwen hun structuur rond stabiliteit, terwijl de wereld daarbuiten één en al chaos en paradoxen is. In plaats van die frictie te benutten als hefboom voor evolutie, wordt je identiteit ‘geneutraliseerd’ door een systeem. En dan verlies je je mensen. Ik zie letterlijk dagelijks mensen die zich amper nog herkennen in hun organisatie. Dat is geen performance kwestie, dat is een mismatch in bewustzijn. In die zin is frictie vaak geen storing, maar een uitnodiging. Als je ze durft zien en erkennen, zijn het die spanningen die richting geven aan wat organisaties kunnen worden, als ze bereid zijn om te luisteren.”

Jeroen, hoe kijkt u naar die spanning?

Jeroen: “Voor mij is dat een duidelijk signaal. Als ik voel dat de X-factor structureel onder druk staat, en ik daar zelf geen beweging meer in krijg, dan stopt het voor mij. Leiderschap is voor mij geen status maar een engagement, all-in. En dan hoort het er ook bij om te erkennen: dit werkt niet meer. Niet omdat jij of de organisatie faalt, maar omdat jullie niet meer op dezelfde frequentie zitten. En daar is niets mis mee, je mag je er alleen niet in verliezen.”

Wanneer ethiek verdwijnt, blijft alleen structuur over

Wat gebeurt er volgens jullie als leiderschap zijn kompas verliest?

Jeroen: “Ik heb vaak, bijna altijd eigenlijk, in moeilijke contexten gewerkt, en die bewust opgezocht. Ik kan veel dragen, dat is uiteindelijk ook mijn rol. Maar wat ik niet doe, is een organisatie leiden puur op basis van compliance of een plan waarin ik geen langetermijnwaardecreatie zie, voor mens en wereld. Als je het pad van compliance volgt, is verval onvermijdelijk. Dan blijft een organisatie geen levend geheel, maar een verzameling individuen. Mensen checken uit, ze voeren blind uit, zonder betrokkenheid. De ziel verdwijnt, en dan loeren cynisme, gelatenheid en misschien ook wel burn-out om de hoek.”

Kwetsbaarheid als leiderschap

Jeroen, even over verlies van menselijkheid in organisaties. Wat is volgens u het tegengif?

Jeroen: “Voor mij is dat radicale authenticiteit. Kwetsbaarheid is daar een essentieel onderdeel van, maar het wordt vaak verkeerd begrepen. Het gaat niet over onzekerheden etaleren, wel over durven tonen waar je voor staat, vooral wanneer dat ongemakkelijk is.”

Wat betekent dat concreet in leiderschap?

Jeroen: “Dat je als executive, en als mens, durft toegeven dat je het soms ook niet weet. Dat je geen standaard corporate antwoord geeft, maar iets echts. Ik geloof dat dat vertrouwen geeft. Mensen voelen of wat je zegt resoneert met wie je bent.”

Stefan, hoe kijk jij daarnaar?

Stefan: “Niemand hoeft perfect te zijn, maar wel echt. Better to be of pure intent, than perfect action, zeg ik al eens graag. Kwetsbaarheid is voor mij geen emotionele openheid om de openheid. Het gaat om het vermogen tot zelfreflectie, het in vraag stellen van je eigen zekerheden. Dat maakt leiderschap menselijk, en geloofwaardig.”

Hoe ziet een toekomstgerichte organisatie eruit?

Stefan, hoe blijven organisaties relevant?

Stefan: “Als we willen dat organisaties toekomstgericht relevant blijven, moeten we ze beschouwen als levende systemen. Dat betekent: identiteit centraal zetten, ethiek verankeren en mensen niet reduceren tot rollen. Het vraagt dat we organisaties bouwen die zowel performen als resoneren met wie mensen willen zijn.”

Jeroen, stel dat u morgen een organisatie van nul mag bouwen. Wat staat voor u dan centraal?

Jeroen: “Ik zou bouwen rond drie fundamenten. Ten eerste: een ziel, een duidelijke why, een X‑factor die mensen verbindt en richting geeft. Zonder dat gebeurt er niets fantastisch. Ten tweede: heterogeniteit, met een gedeeld kompas. Ik geloof sterk in diversiteit in teams, van achtergronden, stijlen, perspectieven, … Die diversiteit moet ingebed zijn in gedeelde ethische waarden, in de bereidheid om moeilijke vragen te stellen. En ten derde: radicale transparantie en verantwoordelijkheid. Er zijn geen free rides. Ik zou bouwen aan een open cultuur waar mensen elkaar aanspreken, waar je verantwoordelijkheid niet kunt doorschuiven maar neemt voor jezelf.”

Stefan: “We onderschatten hoeveel menselijk kapitaal verloren gaat door systemen die structuren opzetten zonder ziel. Als we identiteit, en het resoneren ervan met de mensen, centraal zetten, creëren we organisaties die niet alleen presteren, maar ook verbinden. En dat is wat onze toekomst vraagt.”

Wat vraagt dat van executives?

Jeroen: “Moed… Klinkt klassiek, maar ik meen het. Moed, voor mensen om hun ego opzij te zetten. En om het te benoemen wanneer ze geconfronteerd worden met de projectie van het ego van een ander. En het vraagt ook het herdenken van onze rol: executives zijn vaak bewakers van risico’s geworden. In deze tijden van verandering moeten we begeleiders van betekenisvolle evoluties zijn. Dat vraagt dat we de hedendaagse complexiteit omarmen, en meerstemmigheid uitnodigen in plaats van uniformiteit na te jagen. Niet nog meer controle, maar meer zingeving. Als we dit toepassen op de technologische evolutie: onze toekomst als leiders ligt uiteindelijk in het versterken van die zaken die AI niet zal overnemen, diep-menselijke inzichten, niet-gedocumenteerde nuances in besluitvorming, etc. Dat zullen de toekomstige sterktes zijn.”

En van onze maatschappij?

Stefan: “Systemen moeten resoneren met mensen, niet andersom. De mens centraal. En ik geloof dat we mensen ook beter moeten begeleiden in hun groeipad. Dat vraagt meer dan strategie of change-programma’s. Dat vraagt dat we identiteit centraal zetten, zowel bij mensen als organisaties. Als een systeem niet meer resoneert met de mensen die er leiding aan geven, dan is dat een uitnodiging tot transformatie, of transitie – als dat woord veiliger klinkt.”

Conclusie: leiderschap als bewustzijn

Wat hopen jullie dat mensen meenemen uit dit gesprek?

Jeroen: “Dat je rol altijd meer is dan je titel. Dat trouw blijven aan jezelf echt belangrijk is. Je leeft maar één keer, en dus is leiderschap meer dan resultaten opleveren. Het gaat over mensen zien, talenten ruimte geven, … Als ik terugkijk, hoop ik dat dat is wat ik gedaan heb: mensen echt gezien, en hen geholpen om te groeien.”

Stefan: “Dat we stoppen met mensen te herleiden tot een rol of een set van competenties. Leiderschap is geen rol. Het is een vorm van bewustzijn. Systemen zijn niet duurzaam als ze de ziel van mensen negeren. Wat deze tijd nodig heeft, is een ander mensbeeld, dat erkent wat er werkelijk leeft, wat er wringt en wat mogelijk is.”

Dit dubbelinterview kadert binnen de reeks ‘Reflecties voor toekomstgericht leiderschap’, een samenwerking tussen House of Executives en VALPEO.