Kiezen is verliezen: zo navigeert u tussen polariteiten in uw organisatie

Kies ik voor snel rendement of voor lange termijn? Voor duurzaamheid of voor winstmaximalisatie? Voor technologie of voor mens? Leiders willen dagelijks keuzes maken die er geen zijn. Fanny Matheusen noemt ze polariteiten en pleit voor een betere aanpak van spanningen in bedrijven.

Op 22 april organiseerden we samen met Fanny Matheusen een peer workshop rond polariteiten. Met een kleine, besloten groep CFO’s en CHRO’s gingen we aan de slag met de polariteiten in de organisaties van de deelnemers: stabiliteit en continuïteit versus vernieuwing en transformatie, “oude” versus “nieuwe” cultuur, centralisatie versus autonomie, …

Fanny geldt in België als een van de referenties in deep democracy, een methode voor inclusieve besluitvorming en conflictoplossing. Vanuit haar jarenlange ervaring in het begeleiden van teams en organisaties focust ze op wat ze zelf “meerstemmigheid” noemt: het actief benutten van verschillende perspectieven binnen groepen. Ze ziet polariteiten in veel bedrijven terugkeren. Het gaat om situaties waarin twee schijnbaar tegengestelde logica’s tegelijk noodzakelijk zijn om vooruitgang te boeken. Denk aan de spanning tussen korte en lange termijn, tussen snelheid en continuïteit, of tussen transformatie en beschikbare middelen.

Tijdens de workshop stond één vraag centraal: hoe kunnen we als leiders navigeren tussen polariteiten? Leiders worden namelijk bijna dagelijks gedwongen om keuzes te maken tussen groei en rendabiliteit, innovatie en efficiëntie, mens en technologie. De reflex is duidelijk: beslissen is kiezen. Of ook: kiezen is verliezen. Maar precies daar wringt het, zegt Fanny Matheusen. “We merken dat leiders vandaag steeds minder knopen moeten doorhakken zoals bij klassieke dilemma’s, maar veel vaker met polariteiten geconfronteerd worden. Wie ze toch probeert op te lossen door te kiezen, verliest onderweg vaak een deel van zijn/haar organisatie.”

Noem iets niet zomaar een probleem

Een eerste stap naar het juist benaderen van die blijvende spanningen is begrijpen wat het verschil is tussen polariteiten (of paradoxen), problemen en dilemma’s. “Bij een probleem moet je ingrijpen, bij een dilemma moet je kiezen. Maar bij een polariteit kan je niet zeggen: het is het één of het ander”, legt Fanny Matheusen uit. Waar een probleem om een oplossing vraagt en een dilemma een duidelijke keuze afdwingt, gaat het bij een polariteit om twee krachten die tegelijk nodig blijven.

Ze maakt het duidelijk met een voorbeeld van een farmabedrijf waar teams moesten balanceren tussen inhoudelijk vernieuwende opdrachten die weinig opbrachten en projecten met een snelle commerciële return. Beide waren essentieel om het bedrijf te laten groeien. De opdracht voor de leiders bestond erin om niet één richting te kiezen, maar om continu het evenwicht te bewaken tussen de twee polariteiten en bij te sturen wanneer de context daarom vroeg.

Van of/of naar en/en

Toch blijkt dat in de praktijk allesbehalve evident. Onder druk van snelheid, resultaten en verwachtingen vervallen leiders vaak in een of/of-logica. “In een eerste reflex zien we dat polariteiten soms ontkend of genegeerd worden, omdat het te lastig is om ermee aan de slag te gaan”, zegt Fanny. Die reflex wordt versterkt door de dynamiek binnen organisaties zelf. Bepaalde stemmen of perspectieven krijgen vanzelf meer gewicht, terwijl andere naar de achtergrond verdwijnen. Wat volgt, is een klassiek patroon: discussies verharden, kampen ontstaan en het debat verschuift van de inhoud naar gelijk krijgen. Net daardoor gaat een deel van het potentieel verloren. Want wie kiest voor één kant van de polariteit, riskeert niet alleen strategisch in te boeten, maar ook mensen onderweg kwijt te spelen.

Akkoord zijn om niet akkoord te zijn

Leiders die goed willen omspringen met polariteiten, moeten volgens Fanny dan ook een hardnekkig misverstand loslaten: het en/en-denken is geen ‘compromis à la belge’. Het gaat niet om het zoeken naar een veilige middenweg waarin beide kanten hier en daar wat toegevingen doen. “Een compromis is vaak een samenklutsen van twee dingen, waardoor je in een grijze zone belandt”, zegt ze. “Dat is net niet de bedoeling.”

De uitdaging bestaat er volgens haar in om de spanning scherp te houden en beide polen te laten renderen. Dat vraagt om duidelijke keuzes: in plaats van alles gelijk te verdelen, kunnen voorstanders van beide polen bijvoorbeeld expliciet afspreken waar het zwaartepunt ligt en wanneer dat opnieuw wordt geëvalueerd. Fanny werkt daarbij met het principe van consent: niet iedereen moet het volledig eens zijn, maar wel kunnen instemmen met de gekozen balans op dat moment. Dat zorgt voor helderheid én betrokkenheid, zonder de complexiteit weg te vlakken. Het resultaat is geen compromis waar niemand vervolgens echt blij mee is, maar een bewust evenwicht dat richting geeft en tegelijk ruimte laat om later bij te sturen.

Polariteiten in de praktijk

Dat directies niet hoeven te kiezen tussen polariteiten kan als een opluchting klinken, maar de volgende stap is vaak niet zo vanzelfsprekend. Hoe pak je die polariteiten en dat werken vanuit consent nu precies aan? Volgens Fanny begint het met erkennen dat polariteiten zich op verschillende niveaus in de organisatie afspelen. Aan de ene kant zijn er de grote strategische spanningen, zoals die tussen aandeelhouderswaarde en het welzijn van medewerkers. Aan de andere kant zijn er meer operationele polariteiten, waar teams en middenmanagement dagelijks mee aan de slag moeten. “C-level voelt vaak de druk van die grotere polariteiten”, zegt ze, en in één adem benadrukt ze dat een directie niet elke spanning zelf moet aanpakken. De belangrijkste rol ligt in het creëren van ruimte en het aangeven van de richting, zodat teams binnen duidelijke kaders hun eigen evenwicht zoeken.

Die aanpak vraagt vooral een andere mindset. In plaats van elke spanning te reduceren tot een beslissing, moeten leiders en bij uitbreiding hun teams aanvaarden dat sommige vraagstukken zullen blijven terugkeren. “Ze worden vaak gedwongen om direct een besluit te nemen, terwijl dat niet altijd mogelijk is. Net daarom komt het erop aan om de spanning niet weg te duwen, maar ze expliciet te maken en bespreekbaar te houden. Wie dat doet, verschuift van controle naar navigatie. Als leider zet je je niet vast door meteen alles finaal te besluiten. In plaats daarvan leid je een organisatie die zich bewust is van de verschillende waarheden en weet dat die regelmatig geëvalueerd worden.”

Geen debatten ‘winnen’

De manier van werken die Fanny beschrijft, maakt het op zich al impliciet duidelijk: bij het omgaan met polariteiten is goede communicatie cruciaal. Klassieke debatten zijn vaak gericht op het overtuigen van de ander, op ‘winnen’, met als gevolg dat standpunten verharden en discussies escaleren. “Er zijn altijd kanten die in een organisatie dominanter zijn. Die vormen als het ware de meerderheidsstem, terwijl andere perspectieven meer naar de minderheid verschuiven.”

Bij de aangehaalde verandering van mindset hoort dan ook een andere kijk op communiceren en debatteren. Weg van de strijd tussen meningen en met focus op het verkennen van andere, noodzakelijke, standpunten. Een niet zo evidente oefening, die ruimte moet geven aan stemmen die niet altijd vanzelf aan bod komen. Fanny verwijst naar een familiebedrijf waar de nadruk op harmonie zo groot was dat conflicten systematisch vermeden werden. “Het was een organisatie waar geen ruzie mocht gemaakt worden”, zegt ze. “Het gevolg was dat spanningen zich opstapelden en nooit echt besproken werden. Pas toen het verschil expliciet benoemd mocht worden, ontstond er opnieuw beweging.”

Het zit ook in uzelf

Zo’n evolutie begint echter zelden enkel op organisatieniveau, stipt Fanny Matheusen nog aan. Juist omgaan met polariteiten vraagt ook iets van de leider zelf. Wie met polariteiten wil werken, moet erkennen dat er vaak een uitgesproken voorkeur is voor één van beide polen. “Leiders ontdekken dat ze misschien altijd propaganda voeren voor één kant, terwijl de andere kant ook waarde heeft”, stelt ze. Net dat inzicht maakt het verschil. Door die innerlijke meerstemmigheid te herkennen, verschuift leiderschap van overtuigen naar begrijpen, en van kiezen naar navigeren. Polariteiten verdwijnen niet, maar wie ze leert hanteren, creëert ruimte voor betere beslissingen én sterkere teams.

Ook interesse om een peer workshop bij te wonen? Bekijk hier het overzicht van de geplande bijeenkomsten.