‘Mijn visie op het nieuwe werken is mainstream geworden’

Alexander Rahusen werkte honkvast meer dan twintig jaar voor dezelfde bank. Net toen hij de stap zette naar een nieuw avontuur, brak een pandemie uit. We vroegen hem wat dat deed met de invulling van zijn rol als CFO bij softwarebedrijf Exact.

Begin 2020 maakte u de overstap van ABN Amro Bank naar Exact, waar u CFO werd. Hoe sterk verschilt het CFO-schap in finance en in software?

Alexander Rahusen: “Bij ABN Amro Bank heb ik meer dan twee decennia gewerkt in uiteenlopende functies in business en finance, waarvan een periode als CFO ad interim. Het CFO-schap in de software- en de bankwereld verschilt omdat de financiële sector zeer sterk gereguleerd is. Het is bovendien een heel mature business en dat geeft een andere dynamiek dan een omgeving die sterk aan het groeien en ontwikkelen is. De vraagstukken van de onderneming zijn verschillend en dat geldt ook voor de stakeholders. Het veld is voor een bank veel breder dan voor een softwarebedrijf met één aandeelhouder, zoals bij Exact het geval is.”

Is uw functie door die groeidynamiek ook strategischer gekleurd?

Alexander Rahusen: “Bij Exact valt de strategiefunctie in het domein van de CFO. Ook de manier waarop je databronnen integreert, maakt deel uit van mijn functie. Of het nu gaat om data van sales, HR of finance zelf, de CFO zit op een interessante positie om een geïntegreerd beeld te schetsen. Op dat vlak hebben bedrijven de afgelopen jaren veel progressie geboekt. Ik denk dat de CFO en CEO daar samen veel tijd en energie aan besteden. De CEO heeft een heel sterke externe blik en is de visionair van de twee, maar is zeker gezien recente ontwikkelingen zoals artificiële intelligentie op zoek naar een CFO die hem qua strategie en integratie kan ondersteunen.”

Waar wint een moderne CFO dan precies tijd om meer aan strategie te kunnen doen?

Alexander Rahusen: “We zien op zich dat die ontwikkeling van scorekeeper naar businesscontroller zich al een tijd aan het voltrekken is. CFO’s hebben de afgelopen tien tot vijftien jaar veel tijd en energie geïnvesteerd in het automatiseren van scorekeeping taken. Door verkoop- en productiedata op elkaar te laten aansluiten en door de rapportering te stroomlijnen, creëer je tijd om na te denken over de informatie die je uit die rapporten haalt en over de beslissingen die je op basis daarvan neemt.”

Als de CFO een strateeg is, werft hij dan ook automatisch meer strategische profielen aan op finance?

Alexander Rahusen: “De vaardigheden van de medewerkers kunnen nogal uit elkaar lopen, vind ik. Je hebt mensen die veel intrinsieke werkvreugde halen uit het creëren van verslagen of uit een tijdige afsluiting, maar ze gebruiken andere skills dan een vooruitkijkende businesscontroller of een strateeg. Het gaat om andere types van mensen. Het afgelopen jaar hebben we veel nieuwe leidinggevenden in die functies aangeworven. Wat je echter vooral nodig hebt als CFO is een brede set aan collega’s met heel uiteenlopende achtergrondmotivatie, interesses en kwaliteiten die zeer aansluitend zijn, maar elkaar niet overlappen.”

U ging van start in 2020. Kan je tijdens een pandemie die complementaire profielen vlot vinden, opleiden en aansturen?

Alexander Rahusen: “Ondanks corona is het ons toch gelukt om mensen te interesseren om bij ons te komen werken en om hen op te leiden. Dat is wel een uitdaging. Sommige mensen waren al gewend om wat meer zelfstandig te werken, anderen waren het meer gewoon om op kantoor te zitten. Naast de talloze online meetings ga ik met mijn teamleden wandelen om toch nog menselijk contact te hebben. We praten dan over hoe het met hen gaat en wat hen bezighoudt. Dat kan zowel over het bedrijf en de business gaan als over zichzelf. Ik gebruik die wandelingen om ook de menselijke kant ruimte te geven. Het is een manier om de social fabric van onze organisatie in leven te houden. Aan het sociale kwam abrupt een einde, het is belangrijk om daar aandacht aan te blijven besteden.”

Hoe gaat het intussen met jullie social fabric?

Alexander Rahusen: “Exact is gelukkig een organisatie die heel veel social fabric kende, waardoor we zonder rimpelingen naar een nieuwe manier van werken konden evolueren. We doen tests om in te schatten hoe mensen zich voelen en hoe efficiënt ze werken. Ook nu nog, na een jaar, zegt 40% van de mensen dat ze efficiënter zijn gaan werken. Dat is natuurlijk heel opmerkelijk. Aan de andere kant ben ik me er ook van bewust dat die social fabric steeds meer wordt opgerekt. Ik ben persoonlijk heel benieuwd wat dat betekent als we straks weer meer naar kantoor gaan. De manier van werken zal definitief anders zijn, maar we moeten nog even kijken naar wat de effecten op de lange termijn precies zullen zijn.”

Kan u eens een voorbeeld geven?

Alexander Rahusen: “We moeten nog nadenken hoe de hybride manier van werken tussen thuis en op kantoor het best kan functioneren. Je kan een onderscheid maken tussen de meetings die je online kan doen en de meetings waarvoor je beter op kantoor afspreekt, dat klopt. Maar stel nu dat jij thuis werkt en ik op kantoor, dan loop ik niet even bij je langs en dan moeten we bellen voor iets dat je beter op kantoor had besproken. Maar algemeen verwacht ik dat een andere manier van werken zeker niet minder efficiënt zal zijn. Het zal positief zijn dat we ons bevrijden van de ketenen die we hebben door elke dag met de auto naar kantoor te trekken.”

U zal minder huur bij de uitgaven moeten inschrijven, niet?

Alexander Rahusen: “Het wordt inderdaad ook een kwestie van infrastructuur voor mensen die deels op kantoor werken en deels thuis. In onze langetermijnplanning gaan we er wel degelijk vanuit dat we minder kantoorruimte nodig zullen hebben. Onze polls tonen dat veel mensen inschatten dat ze twee tot drie dagen per week niet op kantoor moeten zijn. Dan moet je niet enkel minder kantoorruimte huren, maar ook minder kilometers vergoeden. Uit contacten met andere CFO’s weet ik dat mijn standpunt over het nieuwe werken vrij mainstream geworden is. Je ziet wel accentverschillen, zoals bedrijven die het nu al scherp afbakenen: maximaal drie dagen op kantoor bijvoorbeeld. Zelf behoor ik tot de groep die eerst even wil inschatten hoe het precies zal veranderen. Ik ben best benieuwd of mensen toch weer in die auto gaan kruipen en weer zakenreizen gaan maken. Zullen we blijvend veranderen of toch terugveren? En hoe verschilt dat in je bedrijf? Voor developers volstaat een dag op kantoor per twee weken, terwijl marketeers een dag thuis al veel vinden. Elke subgroep heeft een soort van natuurlijke voorkeur en ook dat moet je inschatten voor je bijvoorbeeld je gebouw ingrijpend gaat herinrichten.”