‘Mijn afdeling eerst? Als het directieteam geen collectief vormt, wie dan wel?’

Als directieteam verwacht u dat er in uw organisatie vlot samenwerkt wordt. Zelf het goede voorbeeld geven blijkt echter vaak moeilijker dan gedacht. Hoe maakt u van een directieteam een collectief dat richting, rust en resultaat brengt?

Hoewel het in elk bedrijf voorkomt, is en blijft een directieteam een bijzondere constructie. Het verenigt executives die dag in dag uit zwoegen voor hun eigen afdeling, maar in het directieteam geacht worden om plots als collectief de organisatie mee richting te geven. De belangen van uw afdeling overstijgen, is in de praktijk vaak minder vanzelfsprekend dan u zou verwachten. “We zien managementteams die verwachten dat er in de organisatie samenwerkt wordt, terwijl ze zelf nog volop in silo-denken zitten”, zegt Bart Delahaye daarover. Hij is een van de acht partners bij D-NA, een expert in leiderschap, organisatie- en teamontwikkeling. “De reflex blijft nog te vaak: mijn afdeling eerst. Dan is het moeilijk om van de rest van de organisatie iets anders te vragen.”

“Bovendien ontstaat in plaats van samenwerking eerder een onderhandelingsklimaat wanneer een CFO, CHRO, CIO of CCO vooral vanuit de eigen entiteit spreekt. Dan blijven executives in hun eigen agenda zitten”, vult Peter Engelborghs, medevennoot bij D-NA, aan. De gevolgen van een directieteam dat niet als collectief denkt, laten zich raden: fricties, politieke spelletjes, gebrekkige besluitvorming en een onderstroom van spanningen die de rest van het bedrijf besmet.

Druk druk druk

Toch zou het te kort door de bocht zijn om te stellen dat enkel silo-denken verhindert dat alle neuzen in een directieteam in dezelfde richting wijzen. Een andere, haast banale maar niet te onderschatten verklaring is tijd. Directieteams worden vaak gedomineerd door urgentie. “Je gaat van de ene back-to-backmeeting naar de andere, en dan ineens zit je aan de directietafel”, zegt Peter. “Er is geen enkel moment om te vertragen of echt te zien hoe het met iemand gaat. De verleiding is dan groot om tussenin andere zaken te blijven opvolgen en te weinig tijd te laten voor de managementmeeting. Terwijl dat ook net heel dure meetings zijn als je kijkt naar de uren die directies eraan besteden en de loonkost die daar tegenover staat.”

Noodzakelijke kwetsbaarheid

Bovendien is het niet eenvoudig om in zo’n meeting binnen een directieteam iets te creëren als een noodzakelijke kwetsbaarheid. Executives voelen de druk om sterk en autonoom te lijken. “Het blijft een verarming als iedereen een façade ophoudt”, zegt Bart hierover. “Een team wordt sterker wanneer iemand kan zeggen: ik geraak er even niet door, ik heb hulp nodig.”

D-NA verwijst naar een concrete ervaring waarin een collega uitviel. “Het helpt een organisatie enorm als er een cultuur bestaat waarin managers dat mogen en durven uitspreken”, zegt Peter. “Zo’n momenten tonen ook aan hoe belangrijk het is om ruimte te creëren die het mogelijk maakt om kleine signalen op te vangen.”

Een (h)echt collectief

Om van het directieteam een sterk collectief te maken, ontwikkelde D-NA een set van tien thema’s waarop bedrijven kunnen inzetten. Deze thema’s bracht D-NA samen in het dit jaar verschenen boek ‘Het managementteam als collectief’ en doet daarbij een oefening om enkele zaken die gemeengoed zijn radicaal concreet te maken. Daarin fungeert D-NA vaak zelf als casestudy.

Een voorbeeld is het werken vanuit collectieve waarden en ambities. Veel bedrijven doen dit, maar als de termen niet heel concreet zijn, wordt het moeilijk om er een collectief mee te smeden. “Koppel collectieve waarden en ambities aan zeer concreet gedrag”, zegt Peter. “Niet alles is meetbaar, maar veel is wel zichtbaar. Directieteams kunnen zich zeer concreet afvragen wat een waarde of ambitie morgen zal betekenen. Zelf bestaan we 14 jaar en ook wij moeten af en toe afstemmen: verstaan we hieronder nog hetzelfde?”

Hoe is het? Zonder bullshit

Bart Delahaye

“Je kunt geen collectief bouwen zonder een vorm van vertrouwen”, vult Bart meteen aan. “Ik vind het niet gek om te zeggen dat dat misschien de belangrijkste sleutel is om als collectief te gaan werken.” Ook vertrouwen maak je maar beter zeer concreet. Het gaat om elkaar durven aanspreken op fouten of gebeurtenissen en werken met technieken die kwetsbaarheid toelaten. D-NA introduceerde bijvoorbeeld een opvallend ritueel: de HIZB of ‘Hoe Is het Zonder Bullshit’. Elke vrijdag schrijft iedere vennoot hoe het écht gaat, professioneel of persoonlijk. “De HIZB brengt verbinding, ook al werken we overal bij klanten”, zegt Peter. “Je weet: met die collega is het moeilijk, met die andere gaat het goed. En als iemand drie keer na elkaar schrijft dat het niet gaat, dan vraag je: moeten we daar iets mee doen?”

Een ander ritueel is ‘vandaag ben ik kwetsbaar’. “In onze cultuur is er ruimte voor een grap of een scherpe opmerking. ‘Vandaag ben ik kwetsbaar’ is een signaal om aan te geven dat je daar op die dag niet echt warm voor loopt. Het is het signaal om even zuiniger op elkaar te zijn.” Voor D-NA hoeft niet elke organisatie dezelfde rituelen toe te passen, maar het geeft wel aan dat psychologische veiligheid in een directiecomité (en in het hele bedrijf) niet ontstaat door goede bedoelingen, maar door concrete systemen en structuren.

Feedbackcultuur: de onderschatte spier

Nog zo’n onmisbaar element in de C-suite is de feedbackcultuur. Hoewel feedback in zowat elk handboek voor professioneel gedrag voorkomt, blijft het voor directieleden aartsmoeilijk om elkaar onderling aan te spreken op gedrag. “We merken dat dit een pijnpunt blijft, of de feedback nu positief of negatief is”, stipt Bart aan. “Het is echter iets wat je kan leren als team, bijvoorbeeld via gerichte werkvormen. Ooit heb ik een team gevraagd om gewoon vijf minuten positieve feedback te geven. Dat hadden ze bijna nog nooit gedaan, maar ieder teamlid ging vervolgens naar huis met een verhoogd energiepeil.” “Ook wij moeten dat blijven oefenen”, laat Peter verstaan. “Je loopt er soms van weg, maar feedback is essentieel om te vermijden dat frustraties zich opstapelen.”

Loonbeleid en gedeelde verantwoordelijkheid

Opvallend is dat D-NA ook elementen als loonbeleid en verantwoordelijkheid voor de inkomsten meeneemt bij het uitbouwen van een goed directiecollectief. Het doet dat vanuit de vaststelling dat in een directieteam niet elke afdeling even zichtbaar bijdraagt tot de omzet van een onderneming. De verkoopafdeling claimt vaak een zekere verantwoordelijkheid voor de inkomsten, terwijl HR, IT of R&D eerder als een interne dienst en dus als uitgavepost gezien worden. “Onterecht,” vindt Bart, “want sales kan uiteraard niet zonder HR, R&D of IT. Het wordt echter problematisch als dergelijke verschillen een verdoken discussie worden. Transparantie is op zich belangrijker dan gelijkheid.”

De nood aan stabiliteit groeit

De vraag die rest is of het collectief denken in directieteams kan standhouden onder de druk van de huidige wereld. Snel schakelen, een nieuwe strategie uitrollen en daarin ook nog aan hetzelfde zeel trekken… het oogt als een stevige uitdaging. “De uitdagingen komen inderdaad snel op ons af”, beaamt Bart. “Individuen kunnen dat moeilijk bolwerken. Je hebt net de kracht van een collectief nodig om overeind te blijven. In een wereld die elke maand wat onstabieler wordt, heb je als bedrijf net nood aan een managementteam dat goed samenwerkt. Op die manier creëer je een anker. Misschien zal je genoodzaakt zijn om morgen als bedrijf voor een nieuwe strategie te kiezen, maar dat is geen probleem als daarbij het collectief denken overeind blijft.”