Vijf succesfactoren bij transformatie: draagvlak, visie, plan, capaciteit en controle

Tom Gielen, Director Strategic Transformation bij H.Essers, legt ons uit hoe hij kijkt naar het begrip ‘strategische transformatie’, de succesfactoren, de uitdagingen, en trends in zijn sector.  

H.Essers dankt zijn naam aan oprichter Henri Essers. Het familiebedrijf is een leidend bedrijf in Europa op het vlak van logistiek. Bij H.Essers werken meer dan 7.500 mensen verdeeld over 89 vestigingen in 18 landen. De omzet ligt om en bij de 1.1 miljard euro. CEO en kersvers Trends Manager van het Jaar Gert Bervoets zorgde voor focus op twee kernactiviteiten: chemie en healthcare.

Hoe vult u de functie van Director Strategic Transformation in?

Tom: “Ik stuur een team van 25 ingenieurs aan die zich voornamelijk focussen op:

• De implementatie van nieuwe business;
• Procesverbetering bij bestaande klanten;
• Strategische transformaties rond duurzaamheid, innovatie, overnames, enz.

Ikzelf ben bij H.Essers sinds 2012. In feite was ik er al gestart vlak na mijn studies, ik heb het bedrijf opnieuw vervoegd in een andere fase, gedurende dewelke ik de afdeling Engineering gradueel heb opgebouwd.”

Bij welk type strategische transformaties bent u vaak betrokken?

Tom: “Je kan transformaties vanuit diverse hoeken bekijken:

• Langlopende transformaties. H.Essers is daar zelf een voorbeeld van: in 2028 vieren we onze 100 jaar als bedrijf. We zijn ondertussen sterk veranderd en blijven veranderen. Als familiaal bedrijf uit de vorige eeuw zijn we met groei en professionalisering bezig, en met verbreding van onze scope om mee te evolueren in functie van wat het bedrijf nodig heeft.
• Ten opzichte van de supply chain, omdat we als logistieke speler een wezenlijk aandeel zijn in de supply chain van onze klanten. De vele recente crisissen en oorlogen hebben daar duidelijk een impact op, en daarvoor zoeken we oplossingen.
• Rond strategie. We zijn zelf meer strategisch gaan groeien de laatste jaren. Onze CEO bracht focus en maakte keuzes over waar we willen spelen en hoe we daarin kunnen winnen. Onze dienstverlening draait rond warehousing en transport, vooral in Europa en in Europese landen waar de segmenten chemie en healthcare aanwezig zijn. We willen daar succesvol zijn door een cultuur van customer intimacy en duurzaamheid in het bijzonder.”

Over succes gesproken, wat zijn volgens u de belangrijkste pijlers voor een succesvolle transformatie?

Tom: “Sommige professoren zullen het beter dan ikzelf kunnen uitleggen, maar in mijn ervaring:

• Eerst door draagvlak te creëren. Door mensen te betrekken in het proces. Het is daarbij cruciaal het waarom van de transformatie duidelijk te maken. Mensen moeten zich kunnen vereenzelvigen met de transformatie.
• Ten tweede door een opgelijnde visie: een duidelijke, eenzelfde visie op alle niveaus.
• Ten derde door een plan op te stellen dat ook praktisch uitgevoerd wordt, of het blijft bij een droom.
• Ten vierde door capaciteit en kennis: met de juiste mensen en de juiste skills.
• Tot slot door de transformatie goed op te volgen met governance en controle.

Die punten zijn alle vijf samen belangrijk om een transformatie succesvol te maken volgens mij.”

Wat zijn de belangrijkste trends die de toekomst van uw sector/specialisatie zullen bepalen? 

Tom: “Op het vlak van warehousing zie ik vooral een trend naar meer robotisering. We evolueren van conventionele magazijnen naar robotgestuurde. Dat zal hopelijk helpen om de schaarste van personeel weg te werken, want de huidige magazijnen zijn zeer arbeidsintensief en we hebben moeite met het vinden van de juiste mensen. Automatisering en robotisering vergen natuurlijk een zekere technologierijpheid.”

“Op het vlak van transport zie ik de komende jaren zeker een duurzaamheidsgolf richting decarbonisering. Naast de shift van weg naar spoor of binnenwater, en het verdere gebruik van HVO als alternatieve brandstof, gaan we nu ook de eerste elektrische trekkers opnemen in onze vloot. De eerste nieuwe worden nu al geleverd. We zijn het hele ecosysteem aan het klaarmaken. We gebruiken al zonnepanelen en windmolens in onze eigen magazijnen, die we in de toekomst ook voor het opladen van vrachtwagens willen gebruiken. Dat past in onze asset-based strategie: we willen onze eigen groene energie produceren in plaats van ze aan te kopen. Onze CO2-ambitie is een echte gamechanger, ook vanuit kostenstandpunt.”

Naar welke uitdagingen kijkt u anno 2025 en hoe pakt u die aan?

Tom: “We hebben al enkele turbulente jaren achter ons en die lijken nog niet voorbij. Economisch blijft het moeilijk. In 2024 was er veel druk op rentabiliteit, die we ook in 2025 zullen blijven voelen. Warehousing doet het bij ons goed, terwijl transport kampt met te lage prijzen vis-à-vis stijgende kosten (bijvoorbeeld door de loonindex en de wegenbelastingen).”

“De nieuwe wetgeving rond CSRD is op ons van betrekking vanaf 2026 als niet- beursgenoteerd bedrijf. Dat vraagt veel bijkomend werk. Door onze inzet op duurzaamheid zijn we gelukkig al duurzaamheidsrapporten beginnen publiceren, maar nu moeten die in de vormvereisten van de Europese wetgeving gegoten worden, wat toch wel een groot beslag legt op onze mensen. Stiekem had ik die mensen liever zien werken op ons strategisch plan en de verdere evolutie ervan.”

Welke technologieën ziet u als gamechangers voor de toekomst van uw sector?

Tom: “We hebben een eigen IT-afdeling met meer dan 100 mensen. We ontwikkelen onze eigen core-applicaties voor warehousing en transport in-house. Die centrale systemen moeten interfacen met alle zaken errond.

Als gamechanger zie ik robotisering. We gaan zelf geen robots maken maar onze systemen moeten met robottechnologie kunnen integreren. Hierbij moeten we het end-to-end proces goed bewaken. Binnen transport zullen we ook anders moeten gaan plannen ten gevolge van de elektrificatie. Alle nieuwe technologie moet dus ingebed worden in onze centrale systemen en processen.”

Welke gouden raad of tip geeft u graag mee aan collega’s bij het leiden van een transformatieteam?

Tom: “Ingenieurs zijn technisch al heel sterk en werken ook methodisch, wat een transformatie ten goede komt. Maar transformatie gaat ook over verandering, waarbij de aspecten draagvlak en betrokkenheid ook sterk aan bod komen. Ik vind het nodig om zeker opleiding in leiderschap te voorzien, waar de diverse aspecten die aandacht vergen bij verandering per niveau aangeleerd worden, of je nu mensen leidt of niet. Je moet altijd zowel de technische aspecten als de impact op de mens aanpakken, het ene kan niet zonder het andere.”

Hoe maakt u jullie leuze ‘It’s transpossible’ zelf waar in de praktijk?

Tom: “Ik vind het een fantastische marketingquote die ook nog eens enorm resoneert en aansluit bij onze waarden:

• We zorgen voor onze klanten, mensen en aandeelhouders;
• Men kan vertrouwen op ons voor langetermijnpartnerschappen;
• Ondernemerschap om oplossingen aan te reiken zit in ons DNA;
• Positivisme: we zien het glas altijd halfvol, ook in turbulente tijden;
• Eenvoud: we pakken complexiteit pragmatisch aan.

Dit sluit ook aan bij de missie van mijn team: duurzame groei mogelijk maken. Wij maken het concreet, en dat is heel fijn in de praktijk. De mooiste feedback die we kregen was bij de verdeling van de Pfizer-vaccins tijdens de coronacrisis: ‘Jullie hebben hoop geleverd’.”