‘De balans vinden tussen resultaten bereiken en een aangepast risicobeheer uitrollen’

Hoe beheer je een jaarlijkse omzet die in de tientallen miljarden dollars loopt, voornamelijk gedreven door wereldwijde activiteiten in transport en logistiek? Hans De Vriese, Senior Vice President en Deputy CFO bij A.P. Moller-Maersk (APMM) vertelt ons hoe hij navigeert doorheen de grote hedendaagse financiële uitdagingen.

A.P. Moller-Maersk is een Deense multinational actief in de transportsector, vooral bekend om haar activiteiten in containervervoer. Het bedrijf spitst zich toe op maritiem transport, havendiensten en logistiek, en is wereldwijd een van de grootste spelers in deze sectoren.

Hoe is Group Finance binnen APMM georganiseerd? 

Hans: “APMM bestaat uit drie grote blokken voor een totale omzet van ongeveer 60 miljard euro. De meest gekende is onze containerbusiness. We hebben ook een grote terminalbusiness (zo’n 70 terminals wereldwijd) en ook een logistieke tak, die ondertussen rond de 14 miljard euro draait.

Group Finance is een vrij brede functie die sterk betrokken is bij de dagelijkse activiteiten. Het gaat niet alleen om consolidatie en rapportering, FP&A en Interne Controle. Het omvat ook procurement, capex-investeringen en andere zaken zoals M&A Integration en Business Insight.”

Hoe vult u zelf uw rol in?

Hans: “Gezien de breedte van de rol veranderen we regelmatig de focus. Daarbij is het voor mij belangrijk om steeds te zorgen voor transparantie, integriteit van de getallen, risicoduiding en anticipatie. Dat creëert vertrouwen bij anderen, wat voor mijn functie essentieel is.”

Hoe verloopt de internationale samenwerking?

Hans: “De internationale set-up van het hele finance-team is verspreid over vijf regio’s, elk met een financieel directeur, waar ik nauw mee samenwerk. Daarnaast hebben we Global Business Services in India, de Filippijnen, China en Mexico, waar alle financiële transacties uitgevoerd worden.

Werken met offshoring-teams is uitdagend, want we willen dat iedereen zich één team voelt met de rest van de organisatie. Dat vereist veel samenzitten en veel reizen om van alles op de hoogte te zijn, maar ook het definiëren van de juiste KPI’s voor iedereen.

Op internationaal vlak zijn we FP&A aan het standaardiseren, zodat iedereen naar dezelfde rapporten kijkt. We doen dit per regio om stap voor stap onze processen te verbeteren en toegevoegde waarde te bieden aan de onderneming.”

Naar welke grote uitdagingen kijkt u de komende jaren?

Hans: “Er zijn er drie: geopolitiek, duurzaamheid en logistiek:

• Op geopolitiek vlak hebben we het recente voorbeeld van de ontoegankelijkheid van het Suezkanaal met een directe impact op onze kosten: meer tijd, andere routes, andere terminals, … Dergelijke zaken – denk ook aan aardbevingen of te weinig water in het Panamakanaal – komen altijd onverwacht en vereisen snelle reacties. Het gaat vaak om complexe zaken waar we snel alternatieven, plannen en opvolging moeten leveren om onze klanten tevreden te houden en toch onze resultaten te behalen.
• Wat betreft duurzaamheid heeft APMM zich gecommitteerd aan het bereiken van netto-nul CO2-uitstoot in haar volledige bedrijfsvoering tegen 2040. Als tussenstap willen we tegen 2030 de CO2-uitstoot met 50% verminderen. Dit gaat samen met CSRD-vereisten en rapportering. We zijn goed op weg maar er is nog veel te doen, en finance speelt hier een cruciale rol in.
• Logistieke groei is misschien nog het meest uitdagend, omdat men hier operationele excellentie verwacht op basis van zichtbare, accurate en consistente gegevens, gezien de toch beperkte marges. Als onderdeel komt hier dan nog gerichte M&A bij. Dus ook hier een belangrijke rol voor ons.”

Wat zal u helpen om die uitdagingen aan te pakken?

Hans: “Op de allereerste plaats moet je een sterk team bouwen waar je op kan rekenen en waar men zelfstandig beslissingen kan nemen.

Het is ook essentieel een hechte vertrouwensrelatie op te bouwen en te onderhouden met de regio’s en andere centrale functies.

Ten derde word je als finance beschouwd als de verantwoordelijke voor data en inzichten. Die verantwoordelijkheid moet vlekkeloos verlopen omdat het de basis is om je plaats aan de tafel te krijgen.”

Hoe verdeelt u als Deputy de taken met de CFO?

Hans: “Het is belangrijk elkaar bijna blindelings te verstaan. De meeste interne zaken zoals performance management en financial reporting lopen via mij. Veel is gebaseerd op vertrouwen. Je moet dan ook kunnen anticiperen zodat er geen onverwachte zaken opkomen.”

Hoe heeft u bij APMM van digitalisering een vriend gemaakt binnen finance?

Hans: “Ik geloof er sterk in dat standaardisatie van onze processen aan de basis ligt van een effectieve digitalisering. Zo zijn we bijvoorbeeld een SAP-programma aan het uitrollen en we hebben daarbij afgesproken niet aan customizing te doen. Dat was uiteindelijk ook de meest kostenbesparende aanpak maar heeft voor veel discussies gezorgd.

We zijn ook erg bezig met predictive analytics op het gebied van forecasting.

En dan nog het voorbeeld van onze digital twin: we hebben een hele terminal gekopieerd om voor een van onze transshipment terminals te ensceneren en te voorspellen hoe diverse schepen kunnen lossen en laden op de kortste tijd. De schepen die daar aankomen, hebben ongeveer 20.000 tot 24.000 containers elk, en er komen twee of drie schepen per dag. Als ze binnenkomen, weet men al op voorhand welke aanpak de meest efficiënte is en voert men het digitaal geteste plan uit in de werkelijkheid.”

Wat is de belangrijkste verwezenlijking waar u als VP Group Finance op terugkijkt tot nu toe? 

Hans: “Er is heel veel waar ik graag op terugkijk, maar ik haal er een voorbeeld uit dat het menselijke gedrag in belangrijke mate heeft beïnvloed: bij onze General Sales & Administrative Cost waren er regelmatig herstructureringen waar de kost onmiddellijk werd uitgehaald. Daar hebben we nu een cultuur van continuous improvement geïmplementeerd die een mentaliteitsverandering bij de mensen heeft teweeggebracht. Ze nemen nu ownership over hun kosten en doen hun best om de kosten nog meer te optimaliseren. En omdat het om hoge bedragen gaat, vind ik dat een belangrijke verwezenlijking.”

Wat is uw visie op de evolutie van het métier als CFO/Finance Director? 

Hans: “De globale markten, de geopolitiek en de regelgeving worden steeds complexer en beïnvloeden de risico’s waaraan je als firma blootgesteld wordt. Daarbij komt dat de business je meer en meer ziet als adviseur om visibiliteit aan getallen te geven, beslissingen te helpen nemen en de uitvoering te helpen coördineren. Je moet steeds beter de balans zien te vinden tussen resultaten bereiken en een aangepast risicobeheer uitrollen. Daar zit vaak veel frictie in omdat mensen vooruit willen. Vandaar het belang van goede partnerschappen, waarin men elkaars complexiteit begrijpt en respecteert.”

U woont in Kopenhagen als Belg, wat is daarbij een verrijking?

Hans: “Mijn vrouw en ik wilden altijd al de wereld zien. We zijn dan ook al 30 jaar onderweg. We vinden in het buitenland wonen een verrijking omdat het je steeds opnieuw nieuwe culturen en mensen doet ontdekken. Het ligt in lijn met mijn vroegere lievelingsvakken: aardrijkskunde en geschiedenis. Kopenhagen is een fantastische stad: jong, open, levendig en zonder veel arrogantie. We hebben restaurants en shoppingmogelijkheden van topkwaliteit. We voelen er ons ook erg veilig.”

En wat mist u in België?

Hans: “Antwerpen, en ik zeg dat als originele West-Vlaming (lacht)! Ja, hier komen we graag terug om familie te bezoeken en te genieten van basale dingen zoals ‘naar de stad gaan’, fietsen, van een streekbiertje genieten of gewoon langs de Schelde wandelen.”