‘De passie voor het merk is groot, maar liefde is ook niet oneindig’

Vorig jaar maakten we kennis met Polestar via Managing Director Lies Eeckman, die onder meer toelichtte hoe elektrische mobiliteit een katalysator voor een duurzame HR-strategie kan zijn. Dit keer gaan we in gesprek met Silke Van Impe, Regional HR Manager BeNeLux & Southern Europe, die haar visie op HR met ons deelt, in het bijzonder rond kantelmomenten en wendbaarheid – het thema van onze CHRO Day.

U bent sinds enkele maanden in uw huidige functie bij Polestar. Wat heeft u tot nu toe het meest verrast of geïnspireerd op HR-vlak?
Silke: “Twee jaar geleden startte ik bij Polestar als freelance HR Manager voor België en Luxemburg, met veel HR-ervaring en weinig automotive-ervaring. Vrij snel kreeg ik de vraag om ook de Franse markt op te starten. Vandaag ben ik verantwoordelijk voor twee regio’s: de Benelux en Zuid-Europa.
Wat me het meest heeft verrast, is hoe sterk HR hier aan tafel zit. We hebben echt een stem in de strategie en zijn minstens even belangrijk als de andere afdelingen. HR is bij Polestar een krachtige hefboom om de bedrijfsstrategie waar te maken. Ik zit in het managementteam in mijn regio’s, en onze HR-Directeur in Zweden zetelt in de board.
Ik heb hier een zeer vernieuwende, frisse en moderne bedrijfsvoering gevonden. In de voorbije twee jaar hebben we al enkele veranderingen doorgevoerd in onze bedrijfsprocessen, rollen en bedrijfsstructuur. Tegelijk waken we er zorgvuldig over dat we ons DNA behouden.”

Wat typeert dat DNA en hoe bewaart u die eigenheid in een internationale context?
Silke: “Wat me telkens weer opvalt, is hoe sterk het DNA van Polestar in elk land aanwezig is. We zitten volop in een periode van veranderingen, en het is erg boeiend om te zien hoe verschillende culturen daarmee omgaan. Toch voel je overal dezelfde kern terugkomen: ondernemerschap en passie voor het merk. Dat zorgt voor een sterk gevoel van verbondenheid: we willen allemaal de wereld laten ervaren dat Polestar ‘the best out there’ is.”

“Omdat we nog relatief klein zijn – we zijn nog niet zo lang geleden gegroeid van een start-up naar een scale-up – is er een sterk verantwoordelijkheidsgevoel onder de medewerkers. Er heerst een can do-mentaliteit: we denken niet in problemen maar in oplossingen. Af en toe allemaal samen met de botten in het veld staan, hoort bij de cultuur. Elke wagen die geleverd wordt, is er een extra voor het bedrijf. Daar doen we het voor.”

Hoe vertaalt u de globale HR-strategie naar concrete impact binnen uw regio’s? En hoe bouwt u tegelijk aan sterk leiderschap?
Silke: “Ik zie een duidelijk verschil tussen de regio’s waarvoor ik verantwoordelijk ben. De Benelux is op HR-vlak al vrij matuur, daar kunnen we focussen op onze missie om te evolueren naar een regionale organisatiestructuur. Door landen te clusteren per regio genereren we efficiëntievoordelen.
In Zuid-Europa werken we nog sterk aan individuele maturiteit per land. Sommige jongere leiders zijn nog zoekende naar een leadership framework. We zetten daarom volop in op het versterken van hun people management skills. Vanuit HR Global bieden we onder andere leadership behaviours aan.
We bieden ook leadership labs aan, waar leiders uit verschillende markten samen van gedachten kunnen wisselen en kunnen leren van elkaar.
Mijn doel is om onze leiders zó sterk te maken dat HR minder aan het stuur moet zitten. Ik kom hier nog op terug.”

Wat ziet u vandaag als het grootste kantelmoment binnen HR? Hoe helpt u uw organisatie om daarop in te spelen?
Silke: “Ik zie twee grote kantelmomenten. Ten eerste de technologische veranderingen, met AI op kop. We moeten die evolutie omarmen waar ze onze processen faciliteert. Zo kunnen onze mensen zich focussen op waar ze als human being het verschil maken. De uitdaging zit in levenslang leren voor de taken die niet door AI worden overgenomen. Daarom vragen we onze leiders om in te zetten op de ontwikkeling van medewerkers, via een duidelijk competentieframework rond up– en reskilling.”

“Het tweede kantelmoment is de implementatie van hybride werken. Vooral jongere generaties hebben andere verwachtingen, terwijl ze ook zoeken naar beleving en impact. Daarom geven we hen de vrijheid om, in functie van hun agenda, te kiezen waar ze het meest efficiënt werken. Voor belangrijke connectiemomenten vragen we wel aanwezigheid op kantoor. De grootste verandering zit bij de manager: die evolueert van ‘controleur’ naar coach: vertrouwen en autonomie zijn het uitgangspunt. De manager zet een vlag, een doel, en de medewerker kiest de weg ernaartoe.”

Hoe zorgt u ervoor dat medewerkers wendbaar en toekomstgericht blijven?
Silke: “We zitten in een snel veranderende sector. Voor mij blijft het cruciaal dat het managementteam een duidelijke visie deelt over de doelstellingen van het bedrijf. Die visie moet dan vertaald worden naar elke afdeling, en nóg verder naar elke individuele medewerker.
Iedereen moet weten waar de prioriteiten liggen en waar ze het verschil kunnen maken. Ik vergelijk het soms als volgt: vroeger had de leiding soms de neiging om een volledige hamburger in één keer op tafel te zetten. Vandaag delen we die hamburger op in behapbare stukken. Zo kunnen medewerkers focussen en wendbaarder inspelen op verandering.”

Hoe bewaart u zélf die wendbaarheid als HR-leider?
Silke: “Kijk, er komt vandaag heel veel op ons af. Ik ben van nature en als zelfstandige iemand die graag nieuwe prikkels krijgt. Ik probeer nu en dan mijn externe horizon te verruimen door een opleiding te volgen, naar een podcast te luisteren, of naar een netwerkevent te gaan. Ik probeer ook periodisch een dag uit te trekken om even halt te houden om na te denken over prioriteiten en afstand te nemen van het operationele.
Verder heb ik er nood aan om eens per maand een dag zonder meetings te hebben. Dan kan ik alles eens op een rij zetten en ’s avonds rustig uitloggen, wetende dat alles onder controle is.”

Wat uit uw rugzak aan HR-ervaring helpt u vandaag om een organisatie met een sterke employer branding nóg sterker te maken?
Silke: “Voor mij is employer branding onlosmakelijk verbonden met retentie. De passie voor het merk is groot, maar liefde is ook niet oneindig. Je moet blijven investeren in mensen. Ik zet in op talentontwikkeling.
Het is echter een uitdaging om leerkansen zichtbaar te maken en onze managers daarin mee te krijgen. We willen de competenties van onze medewerkers in kaart brengen vis-à-vis de competenties die Polestar nodig heeft, en daar een brug tussen bouwen door meer leertijd te bieden. HR wil een schakel zijn tussen manager en medewerker om iedereen toe te laten zijn talenten verder te ontwikkelen.”

Wat is de poolster van uw HR-strategie, het vaste kompas waar u altijd op terugvalt?
Silke: “In mijn jarenlange ervaring in rekrutering en selectie heb ik één ding geleerd: een kandidaat kan nog de mooiste rugzak aan competenties en ervaringen meebrengen, zonder een match met de bedrijfscultuur wordt het geen succes.
Ik vergelijk het wel eens met een huwelijk: je kan het perfecte huwelijk hebben op papier, maar als de vonk ontbreekt, wordt het geen liefdevol huwelijk. Ik zie dezelfde dynamiek in organisaties: om mensen te laten floreren moeten de waarden niet gewoon aan de muur hangen, ze moeten elke dag authentiek beleefd worden.”

Als we binnen enkele jaren opnieuw rond de tafel zitten, wat moet er dan veranderd zijn om te kunnen zeggen dat uw HR-missie bij Polestar geslaagd is?
Silke: “In de twee jaar dat ik hier werk, zijn we al heus uitgedaagd en hebben we al veel mooie dingen verwezenlijkt. Voor mij is onze missie geslaagd als onze groei- en ontwikkelpaden verankerd zijn in onze organisatie, en niet meer afhangen van losse initiatieven. Daarom moeten leiders vaker naast hun medewerkers plaatsnemen, als copiloot van hun loopbaan. Vandaag zit HR nog te vaak op die stoel. In de toekomst zie ik HR liever op de achterbank: ondersteunend, faciliterend, met de medewerker aan het stuur. En de coach ernaast.”

Polestar is sponsor van de CHRO Day 2026.