Financiële inzage in een plaats van groot geluk en groot verdriet

Gerd Callewaert is Financieel en Administratief Directeur bij het AZ Sint-Lucas in Brugge. Hij vertelt ons waarom hij een ziekenhuis vaak vergelijkt met een luchthaven. We kijken met hem ook naar de typische financiële uitdagingen in de ziekenhuissector en hoe hij die aanpakt.

AZ Sint-Lucas Brugge is een regionaal algemeen ziekenhuis. Het combineert zijn christelijke roots met een focus op betaalbare, kwalitatieve zorgverlening en eigentijdse expertise binnen een ruim zorgaanbod. Samenwerken met de eerste lijn, partnerziekenhuizen en universitaire centra zit in het DNA.

AZ Sint-Lucas is een belangrijke speler in de Vlaamse zorgsector, met 1.468 medewerkers in loondienst, 127 vaste artsen-stafleden, meer dan 200 vrijwilligers, en stageplaatsen voor tal van zorg- en andere beroepen.

Wat houdt het in Financieel Directeur in een ziekenhuis te zijn?

Gerd: “De rol van Financieel Directeur in een ziekenhuis is vergelijkbaar met die in andere sectoren. Ziekenhuizen zijn wel een overgereguleerde sector: we vallen voor sommige zaken onder de beleidsdomeinen van de federale overheid en voor andere onder die van de Vlaamse overheid. Daarnaast moeten we ook rekening houden met richtlijnen van provinciale en plaatselijke overheden.

We werken hoofdzakelijk met gemeenschapsmiddelen, en daarvoor moeten we terecht accountable zijn. Maar het beperkt ook onze speelruimte.”

Waarom voelt u een beperking in uw speelruimte? 

Gerd: “Ik zeg vaak lachend dat ik als Financieel Directeur bijna enkel kan beslissen over de prijs van de parkeertickets, het kamersupplement en de kost van dranken en voeding die we aanbieden via automaten en in de cafetaria. Ik heb dus weinig marge de manoeuvre, terwijl ik voor het financieel beleid wel onderhevig ben aan alle economische en marktprincipes. Bovendien zijn we voor sommige activiteiten afhankelijk van nichespelers, wat zich vertaalt in hun prijszetting. Denk bijvoorbeeld aan operatierobots: dat is een markt met quasi-monopolisten, wiens producten we met (schaarse) overheidsmiddelen moeten betalen.

Ons eigen product ‘gezondheidsbevordering’ is van onschatbare waarde maar moeilijk te kwantificeren. Het biedt echter wel social profit. De term ‘non-profit’ is dus zeker niet op zijn plaats.”

“Ziekenhuizen zijn belangrijke werkgevers, ook voor afgeleide tewerkstelling bij toeleveranciers. Daarnaast zorgen ze ervoor dat mensen de draad van hun leven weer kunnen oppikken, en kunnen functioneren – ook op de arbeidsmarkt. Je kan dit niet altijd monetair uitdrukken, maar neem de ziekenhuizen weg en de maatschappelijke en economische schade is niet te overzien.”

Ik hoorde u in een andere context zeggen dat u een ziekenhuis goed kan vergelijken met een luchthaven, hoezo? 

Gerd: “Mensen komen en gaan er voor een korte periode. Men is er sterk afhankelijk van de knowhow van anderen. Beide zijn zeer complexe organisaties. Alle processen moeten goed op elkaar afgestemd zijn zodat het samenspel van teams vlot kan verlopen en de wachttijden minimaal zijn. Safety first, vandaar ook de vele ‘veiligheidscontroles’, zoals bijvoorbeeld het herhalen van je naam en geboortedatum voor het toedienen van medicatie. Een ziekenhuis is een plaats van groot geluk (bv. de geboorte van een kind), maar ook van intens verdriet (bv. bij een slechte prognose), net zoals mensen op een luchthaven een blij weerzien kennen of een afscheid voor lange tijd of altijd.”

Waar ‘leeft’ een ziekenhuis van? 

Gerd: “Er is eigenlijk sprake van een duale financiering: naast overheidssubsidies zijn er ook de afdrachten van de artsen op hun honoraria. Tel daar de bijdrage van de patiënt en de inkomsten van de ziekenhuisapotheek, de parkeerfaciliteiten en de cafetaria bij en het plaatje over inkomsten is zo goed als rond.”

Hoe werkt die duale financiering in de praktijk?

Gerd: “De werkingskosten van elk ziekenhuis worden vergoed via het zogenaamde BFM (Budget van Financiële Middelen) en de specifieke forfaits voor dagziekenhuisopnames of bijzondere behandeltrajecten. Daarmee financiert de overheid de door haar opgelegde minimale normen en krijgen de ziekenhuizen een voorlopig budget dat in de jaren erna bijgestuurd wordt volgens de reële activiteit van het jaar. Dit leidt tot berekeningen van wiskundige aard die ik u nu zal besparen.

De overheidstoelage is structureel te laag om alle (kwaliteits)vereisten in te vullen, en te investeren in mensen en middelen om hoogstaande, eigentijdse zorg te verlenen.”

“Daarom worden er afspraken gemaakt met de artsen, die in de regel zelfstandigen zijn. Op de honoraria dragen zijn een deel af aan het ziekenhuis om bepaalde directe kosten (bv. een medisch secretaresse, de vierkante meter van hun raadplegingsruimtes, enz.) te betalen, alsook een deel van de CAPEX en OPEX om de medische continuïteit in zijn geheel te kunnen waarborgen.”

Welke specifieke uitdagingen brengt dat met zich mee?

Gerd: “Even terug naar de vergelijking met de luchthaven. De drivers van de activiteit in beide organisaties zijn hoogopgeleide mensen: in het vliegverkeer zijn het piloten, in het ziekenhuis zijn het artsen-specialisten. Waar piloten in de regel loontrekkende werknemers zijn, zijn artsen zelfstandigen, zelf bedrijfsleiders van hun KMO. Ze hebben dus geen arbeidsovereenkomst, maar een samenwerkingsovereenkomst met het ziekenhuis en staan dus niet onder diens leiding, gezag en toezicht.

De financiële belangen van alle betrokken partijen lopen niet per se altijd gelijk.

Een van de werven van Minister Vandenbroucke is te komen tot een zuiverdere financiering, waarbij de praktijkkosten door de overheid aan het ziekenhuis vergoed zouden worden en de artsen vergoed zouden worden voor hun intellectuele inspanning.”

Hoe pakt u de (financiële) druk op de gezondheidssector aan?

Gerd: “2/3 van de ziekenhuizen sloot 2023 af met een negatief bedrijfsresultaat en 4/10 met een negatief nettoresultaat. Zo ook ons ziekenhuis. Daarom zijn we gestart met het uitwerken van een Herstel- en Groeiplan, om vanaf 2024 break-even te zijn en vanaf 2025 weer een positief resultaat te behalen. Het gaat altijd om efficiënter werken, kosten drukken en inkomsten verhogen. Dat doen we door iedereen te sensibiliseren over kostenbewustzijn. We zetten ook targets voor kostendaling. Ik ben aangenaam verrast door de vele voorstellen, zonder op de kwaliteit van zorg te moeten beknibbelen.”

“We hebben ook meer grote aankoopdossiers in de markt gezet om de competitie tussen leveranciers beter te laten spelen.

Verder zijn we met de Medische Raad in dialoog gegaan om een structureel hogere bijdrage van de artsen te vragen. En waar mogelijk hebben we de inkomsten verhoogd in lijn met de gestegen inflatie. Tot slot hebben we investeringen gedaan om de energieconsumptie te doen dalen.”

Is er ruimte voor het duurzaamheidsverhaal met jullie beperkte middelen?

Gerd: “Jammer genoeg moeten wij vaak met eigen middelen werken aan verbouwingen aan ons ziekenhuis, dat dateert van 1965. Om aan alle ambitieuze duurzaamheidscriteria voor de toekomst te kunnen voldoen, zijn grote investeringen vereist. We hebben al geïnvesteerd in een zonnepanelenpark, duurzame ledverlichting, een slim gebouwenbeheersysteem, waste management, hergebruik van regenwater, enz. Misschien het topje van de ijsberg, maar een stap vooruit.”

Met welke andere uitdagingen wordt u geconfronteerd?

Gerd: “Zoals vele anderen kampen we met een tekort aan arbeidskrachten. Er zal de komende 10 tot 15 jaar meer uitstroom aan verpleegkundigen zijn dan instroom. Iedereen zoekt die profielen: ook woonzorgcentra, thuisverplegingsdiensten, enz.  Er is nu al een opbod aan voordelen tussen werkgevers dat niet vol te houden zal zijn. Te weinig handen aan het bed betekent ook soms het sluiten van bepaalde afdelingen, en dus minder inkomsten. Er dreigt dus een neerwaartse spiraal te ontstaan. Daarom moeten we op zoek gaan naar andere organisatiemodellen en de implementatie ervan begeleiden met degelijk change management.”

“Ook de vergrijzingsgolf waarbij mensen langer zullen leven met meer chronische ziektes is een uitdaging. Dat zal middelen vergen terwijl op overheidsfinanciën gesaneerd moet worden en bepaalde posten meer geld vragen – denk bijvoorbeeld aan defensie door de geopolitieke situatie.

Tot slot zien we meer behandelingsmogelijkheden (op maat) die veel geld kosten. Wordt dat iets voor de happy few? Dat zou een jammerlijke evolutie zijn.”

Als u de Minister van Gezondheidszorg was, wat zou u op tafel leggen?

Gerd: “Een coherent beleid van preventie en curatie, met een rol voor alle gezondheidsactoren, waarbij we de besparingen meteen opnieuw investeren in preventie en curatie. Dat zou een positief effect kunnen hebben op de gezondheid van onze bevolking en de financiële middelen die we daarvoor inzetten.

Ik zou ook aan onze sector weleens durven vragen in eigen boezem te kijken, bepaalde heilige huisjes te doen sneuvelen, en echt samen te werken. Ik ben een voorstander van shared savings, omdat er met de beschikbare middelen zeker een mogelijkheid is om het samen beter te doen.”

Wat is uw prioriteit nummer één voor de toekomst?

Gerd: “Met de ondersteuning van alle overheden voldoende jonge mensen warm maken voor een zorgberoep. Zorgmedewerkers zeggen vaak dat ze het mooiste beroep mogen uitoefenen, omdat ze heel wat mogen betekenen voor mensen op de kwetsbaarste momenten van hun leven. Dat is de échte social profit, wat niet in centen te vatten is.”