‘Het leiden van verandering vraagt het vermogen om te onderscheiden welke soort verandering er speelt’

Leiders pakken vaak elke verandering op dezelfde manier aan – of het nu gaat om het optimaliseren van een proces, het transformeren van een cultuur, of het navigeren door een maatschappelijke transitie. “Elk gezond systeem heeft drie soorten veranderingen parallel nodig: optimalisatie, transformatie en transitie”, aldus Daan Sorgeloos, expert in verandermanagement.

“Dat is hier niet beter”, aldus de meerderheid van de medewerkers van een overheidsorganisatie, die jarenlang trots waren op hun persoonlijke klantbenadering. De top besliste te digitaliseren en chatbots in te zetten, met als doel meer transparantie, efficiëntie en datagedreven dienstverlening. “Vanuit de oude manier van werken – waar persoonlijk contact centraal stond – lijkt dit inderdaad een stap achteruit”, aldus Daan Sorgeloos, expert in verandermanagement en verbonden aan Antwerp Management School en de Vrije Universiteit Brussel. “Maar als je kijkt naar wat vandaag écht telt – transparantie, verantwoordbaarheid, datagedrevenheid –, dan is dit juist een verbetering. Het probleem? Veel leiders vergeten om uit te leggen waarom die verschuiving nodig is, en hoe je voortaan succes meet.”

Dit is precies het probleem dat Daan al jaren signaleert bij directieteams: leiders pakken elke verandering op dezelfde manier aan – of het nu gaat om het optimaliseren van een proces, het transformeren van een cultuur, of het navigeren door een maatschappelijke transitie. “Elk gezond systeem heeft drie soorten veranderingen parallel nodig: optimalisatie, transformatie en transitie”, benadrukt hij. “Als je die drie niet herkent en op een andere manier aanstuurt, creëer je de weerstand zelf.” Het gevolg? Gefrustreerde medewerkers, vertraagde projecten, en een organisatie die vastloopt in haar eigen ambities. “Verandering leiden vraagt niet alleen sturing, maar ook het vermogen om te onderscheiden welke soort verandering er speelt.”

Daan onderscheidt drie ordes van verandering. De eerste orde – optimaliseren, bijschaven, KPI’s halen – is voor veel executives vertrouwd terrein. “Denk aan het verbeteren van bestaande processen, waarbij de top stuurt op oplossingen en resultaten meetbaar zijn. Dat is noodzakelijk, maar zelden voldoende”, stelt hij. De valkuil? Alles als een eerste orde-verandering benaderen, ook als de context om iets heel anders vraagt. “Wie een cultuurverandering als een optimalisatie benadert, creëert gegarandeerd extra weerstand. Wie een derde orde-vraagstuk omvormt tot een innovatieproject, doodt het.”

Van oplossingen naar betekenisgeving

Bij tweede orde-verandering gaat het niet om processen, maar om het referentiekader waarin medewerkers bepalen wat goed is. “Wat is het impliciete succescriterium? Dat leeft zo impliciet dat je er zelf niet altijd vat op hebt.” Volgens Daan moet de top voor dit type verandering zo’n zes tot acht maanden niet sturen op oplossingen, maar op betekenisgeving. “Je moet eerst het gesprek voeren over wat vandaag écht telt en waarom dat verschilt van vroeger. Pas vanaf dat het middle management het nieuwe criterium heeft geïnternaliseerd, kun je versnellen.”

Een bijkomend risico in deze fase zijn de zogenaamde fatale fantasieën: catastrofescenario’s die medewerkers ontwikkelen zodra ze het nieuwe criterium begrijpen, maar de implicaties ervan nog niet kunnen plaatsen. “In die overheidsorganisatie waarover we in het begin spraken, bijvoorbeeld: ‘We gaan al onze klanten verliezen.’ Terwijl de realiteit was: klanten wilden juist meer digitale opties. Die angst moet je als leider erkennen en bespreekbaar maken, anders blijft de weerstand.’ Mensen helpen om die angsten uit te spreken, is bij tweede orde-verandering veel belangrijker dan bij eerste orde.”

Ruimte geven aan innovatie

De derde orde is voor de meeste leiders de moeilijkste. Het gaat om verandering die niet binnen de grenzen van één organisatie kan worden opgelost, en waarvan het nieuwe criterium zelf nog niet duidelijk is. Denk aan de opkomst van AI in een sector, of een maatschappelijke verschuiving die de spelregels herschrijft. “Bij derde orde kun je niet sturen. Dat is puur ruimte geven”, benadrukt Daan. “Je bent afhankelijk van bezielde energie van onderuit.”

Concreet betekent dat: kleine experimenten opzetten rond thema’s die er écht toe doen, een eerlijk gesprek voeren over wat er mag mislukken, en voortgangsgesprekken vervangen door leergesprekken.
“Neem een lokale overheid die wil stimuleren dat burgers meer vrijwilligerswerk doen. In plaats van meteen een groot ‘coin-systeem’ te lanceren, beginnen ze met kleine experimenten: een lokaal café dat vrijwilligers een platform biedt, of een school die samenwerkt met buurtbewoners. Pas als die initiatieven succesvol blijken, schalen ze op. Je moet toestaan dat dingen mislukken”, zegt Daan. “Maar je moet wel leren van die mislukkingen – en dat vraagt om een heel andere aanpak dan bij optimalisatie.”

“Je moet een aanvaardbaar verliesgesprek voeren: hoeveel tijd, energie en middelen mogen aan een experiment besteed worden als er niks van komt? Als blijkt dat klanten de AI-tool niet vertrouwen, stoppen we – maar dan weten we wel waarom. Dit voorkomt dat teams bang zijn om te falen.” Hij wijst op Zoom, dat al voor corona bestond, maar in het klein. “Ze innoveerden, en toen de kans zich voordeed, stonden ze klaar.”

Daan ziet vaak dat leiders derde orde-vraagstukken omvormen tot innovatieprojecten, met als resultaat dat de bezielde energie verdwijnt. “Innovatie betekent een uitkomst die niemand vooraf kon bedenken. Innovation boards en dat soort dingen: dat is eerste orde-projecten maken van iets wat derde orde vraagt.”

Leiderschap dat verbindt

De kern van Daans boodschap is tegelijk eenvoudig en ongemakkelijk voor wie gewend is te sturen: niet elke verandering vraagt hetzelfde leiderschap. Zijn advies? “Begin met één verandering waarvoor de kaarten gunstig liggen. Kies de verandering waarvoor je zelf het meest geschikte profiel hebt, leer eruit, en beïnvloed parallel de context zodat ook andere veranderingen mogelijk worden.”

Voor leiders die niet alleen willen optimaliseren, maar durven transformeren en bijdragen aan echte transities, biedt zijn model een genuanceerde taal en concrete handvatten. “Van zodra het middle management het nieuwe criterium heeft geïnternaliseerd, begint iedereen daarin mee te denken. Dan gaat het ineens snel.” Zijn laatste gedachte is helder: “Als je als leider het nieuwe denkkader ziet, zijn de oplossingen voor iedereen bijna vanzelfsprekend. Omdat je dan in de nieuwe wereld denkt.”

Benieuwd naar meer? Daan geeft een keynote op de CHRO Day en de CFO Day van 5 mei + een exclusieve ‘Ask the expert’-sessie waarin u uw vragen kunt stellen.
Bovendien organiseren we voor leden ook een peer workshop rond verandering en systeemdenken op 27 november.