5 succesfactoren voor de fluïde organisatie

Klinkt goed, ‘fluïde organisatie’. Op het Executive Forum vormde dit concept het onderwerp van een rondetafel met enkele CHRO’s en CFO’s. Uit het gesprek bleek dat de praktijk nogal wat uitdagingen met zich meebrengt. Er kwamen vijf best practices bovendrijven.

De twaalf bedrijven die rond de tafel in het kasteel van Brasschaat verzameld zijn voor de sessie ‘De fluïde organisatie’ hebben op het eerste zicht heel andere uitdagingen. Sommigen willen meer structuur bieden binnen hun organisatie, anderen willen er net vanaf. Er zijn bezorgdheden over hogere retentiegraad of net grotere mobiliteit. En er is de kopbreker rond connectie vanop afstand, of de veiligheid garanderen van werknemers die niet thuis kunnen werken.

Gemene deler: hoe?

De grote gemene deler is dat elk van deze bedrijven naar een organisatiestructuur zoekt die helpt inspelen op en meebewegen met continue verandering. En ze kennen de theorie rond een fluïde organisatie, die de ideale mix belooft tussen hiërarchie en zelfsturing. Zoals altijd blijkt de praktijk een pak ingewikkelder te zijn. Enter Anette Böhm, algemeen directeur corporate HR bij KBC en Jean-Philippe Thirion, business unit leader bij TriFinance.

Learning & matching bij KBC

Inge Vissers, Anette Böhm en Caroline Aelvoet.

KBC heeft de voorbije jaren een platform uitgebouwd dat werknemers helpt om mee te groeien met de steeds veranderende context waarin de bank zich beweegt. “Onze sector evolueert erg snel, en het is onze taak om onze mensen mee te nemen in die veranderingen”, legt Anette uit. “Daarom hebben we een learning & matching-platform gecreëerd, waarop elke werknemer zijn/haar eigen skills in kaart brengt, eventuele skill gaps opvult via aangepaste trainingen, en toewerkt naar zijn/haar job van de toekomst. Dat kan een gelijkaardige rol zijn als wat iemand tot nog toe heeft gedaan, of het kan een totaal nieuwe functie zijn, misschien zelfs een job die vandaag nog niet bestaat.”

Lees meer over Anette Böhm en KBC in dit interview.

Groeiplatform bij TriFinance

Consultancy onderneming TriFinance heeft zijn organisatie zo gebouwd dat de groei van individuele werknemers centraal staat. De missie van TriFinance is Furthering People for Better Performances. “Alle processen van het bedrijf zijn gebouwd om die missie waar te maken. Elke werknemer is een intrapreneur met groeiambities. We noemen dit concept ‘Me inc’ (Me incorporated)”, legt Jean-Philippe uit. “Wij stimuleren de groei van onze intrapreneurs o.a. via het opnemen van verschillende rollen en projecten. We brengen hun groei in kaart via het ‘behaviour, skills & knowledge (BSK)’-framework.”

Keys to success

De data geven aan dat het platform werkt. “We merken dat meer mensen het zelfvertrouwen krijgen om hun grenzen te verleggen,” stelt Anette vast, “dat ze grotere sprongen durven wagen.” De gasten rond de tafel willen meer weten, dieper duiken. Wat zijn de lessons learned? Loopt het in praktijk wel allemaal goed? En gaat iedereen mee in verandering? Uit het gesprek komen een aantal voorwaarden voor een fluïde organisatie bovendrijven.

1. Maak het waarom duidelijk

Verandering is iets heel natuurlijks en ook iets moois, benadrukt Anette. “We gaan er vaak van uit dat mensen het moeilijk hebben met verandering. Maar daarmee ga je voorbij aan het plezier dat we als mens beleven aan vernieuwing. Als je dat idee toelaat, is veel mogelijk.” Een belangrijke factor in het meegaan met verandering is beseffen waarom je doet wat je doet. Hoe maakt KBC het leven van mensen beter? Wat is de rol van elke werknemer in dat grotere geheel? “Purpose leidt tot koers en koers leidt tot verandering”, zegt Anette.

Jean-Philippe vult aan dat het over intrinsieke motivatie gaat. “Als je doet wat je zinvol vindt, omdat het past bij jouw normen en waarden, bij jouw persoonlijke doelstellingen, dan zal je er extra hard voor gaan. Het is aan ons als werkgever om een duidelijke purpose te bepalen en om mensen zo goed mogelijk te helpen hun eigen purpose te vinden. Als een persoonlijke purpose aansluit bij de purpose van een organisatie, dan winnen alle partijen.”

Misschien moeten we naar een soort shared purpose economy, stelt één van de deelnemers. “Waarin we beter nadenken over purpose op grotere schaal, ruimer dan de purpose van de organisatie. Nu denken we nog vaak heel klein. Als we groter denken, gaat het meer over wat we werknemers kunnen meegeven in de tijd die ze in ons bedrijf doormaken en wat ze zullen meenemen als ze voor een andere werkgever kiezen.”

2. Schakel de juiste tools in

Isabelle Van Iseghem, Juan Gyselinck en Ingrid Waghemans.

De juiste tools helpen je als organisatie om meer mensen op een persoonlijke en individuele manier te begeleiden. Elk groeitraject is maatwerk, en je kan bijna niet rond geautomatiseerde systemen die op maat kunnen werken van de noden van je mensen. Maar naast de ‘high tech touch’ is er ook een ‘high human touch’ nodig. Bij KBC werken heel wat teams mee aan het succes van het platform. Van learning architects en skill experts in de HR-afdeling die ervoor zorgen dat de juiste inhoud op de juiste manier gebracht wordt, tot topmanagers die driemaandelijks samenzitten om richting te geven, afgaande op de belangrijkste skills voor KBC naar de toekomst toe. En natuurlijk en vooral ook de managers en medewerkers die in progressiedialogen bespreken hoe de medewerker best kan bijdragen tot het succes van KBC en zijn/haar eigen persoonlijke groei kan realiseren.

3. The human factor

Vooral de rol van de manager in het proces is cruciaal. Hoe goed je platform technisch gezien ook is, om het echt te laten werken heb je people managers/coaches nodig die de aansluiting maken tussen het platform en de organisatie. “Je hebt brugfiguren nodig”, zegt Anette. “Onze managers nemen de rol van performance- en carrièrecoach op. Zij stemmen met hun teamleden af wat het niveau van hun skills is, wat ze nog willen leren, en in welke richting ze willen groeien.”
Anette geeft een voorbeeld dat aantoont dat er van tijd tot tijd bijsturing door de manager nodig is. Zo was er een teamlid dat zichzelf constant hoger scoorde dan wat hij in de realiteit toonde. Tijdens het gesprek met zijn manager gaf de werknemer aan dat hij dit bewust deed omdat hij bang was dat de data in reorganisatietrajecten gebruikt zouden kunnen worden. Maar door dit te doen, kreeg de medewerker constant opleidingen toegestuurd die te hoog gepositioneerd waren voor hem en waren ook zijn leereffecten beperkt. “Hier komt het belang van purpose opnieuw naar voor. Een van de rollen van de managers is om altijd opnieuw aan de medewerkers uit te leggen waarom je als bedrijf doet wat je doet, en hoe het precies werkt.”

Mensen kunnen zichzelf ook niet altijd even goed inschatten, vullen andere deelnemers aan het rondetafelgesprek aan. “We merken dat onze mensen hun eigen realisaties meestal niet zien”, zegt ook Jean-Philippe. “Ze merken pas hoeveel ze gegroeid zijn als we het gesprek aangaan op basis van de data op het BSK-platform.”
Uit de combinatie van tool en menselijke touch komt heel wat moois, geeft nog een van de deelnemers mee, zoals bijvoorbeeld arbeiders die doorgroeien tot gediplomeerde ingenieurs of managers.

4. De kracht van (zelf)leiderschap

Jean-Philippe Thirion, business unit leader bij TriFinance.

Hoe goed iemand zijn of haar eigen werk ook kan organiseren, hij/zij heeft nog steeds sturing en richting nodig. “Dat geldt zowel voor individuen als voor teams”, stemt Anette in. “Als je geen richting geeft, drijven ze weg van de organisatie.” Er wordt door een van de deelnemers een vergelijking gemaakt tussen zelfsturende teams en speedbootjes. “Met 50 speedbootjes die alle kanten uitgaan, raak je de Atlantische Oceaan niet over.” Hoe zorg je ervoor dat de bootjes bij elkaar blijven? Middle management is een cruciale factor, stellen de deelnemers. En de rol van middle manager is mede door corona een veeleisendere en niet altijd voldoende gewaardeerde rol geworden.

Goede tools en opleidingen voor post-covid management worden naar voor geschoven als (een deel van de) oplossing. “Onze managers worden voor een deel ontlast omdat het platform een aantal taken overneemt: in welke richting wil iemand groeien? Welke trainingen en begeleiding zijn daarvoor nodig? En hoe kan iemand zijn carrièrepad uittekenen?” En verder is ook opleiding cruciaal. “We hebben nu eenmaal een nieuw soort management en een nieuw soort leiderschap nodig”, vat een van de deelnemers samen. “Het komt erop aan onze mensen op te leiden.”

5. Fysieke aanwezigheid is een must

Hoe de praktische uitwerking van een fluïde organisatie er ook uitziet, één iets komt steevast terug: mensen moeten elkaar fysiek kunnen ontmoeten. Constant thuis of op locatie werken komt geen enkele organisatie ten goede, daar zijn alle deelnemers het over eens. Zo heeft KBC een thuiswerkpolicy, gecombineerd met een aantal verplichte kantoordagen. Deze tijden vormen een extra belasting op organisaties, en zijn tegelijk een kans om organisaties heruit te denken.