‘Data zonder visie vormen geen beleid’

Tijdens de CHRO Day bracht een rondetafelgesprek HR-leiders samen rond het brandend actuele thema van HR-tech, data en metrics. In een open gesprek vernamen we hoe de deelnemers vandaag met technologie en inzichten hun beleid vormgeven en waar het schoentje nog vaak wringt. Van dashboards tot skillmapping, van KPI’s tot loontransparantie… Eén boodschap werd duidelijk: data zijn enkel met richting en visie een wissel op de toekomst.

“Als u één of twee woorden zou moeten kiezen die de status van HR-tech en metrics in uw organisatie omschrijven, welke zouden dat dan zijn?” Deze openingsvraag van de moderator zette meteen de toon. De antwoorden van de deelnemende CHRO’s liepen sterk uiteen, maar deelden een onderstroom: het potentieel is er, de praktijk hinkt achterop.

“We hebben veel HR-data, maar ongestructureerd”, klonk het resoluut bij de Chief People & Culture Officer van een bedrijf uit de entertainmentsector, die nog maar pas aan boord was bij zijn nieuwe organisatie. “Toch verwacht de board dat we al meteen stappen zetten richting predictive analysis.” Die kloof tussen verwachting en realiteit bleek herkenbaar. Een aantal deelnemers gaf aan amper systemen te hebben opgestart. “We staan nog in onze kinderschoenen,” viel wel vaker te noteren, “maar dat is ook een opportuniteit. We starten van een greenfield.”

Tegelijk worstelden andere deelnemers aan deze rondetafel met een overdaad aan verouderde tools. “We hebben vijf legacy-systemen die niet op elkaar afgestemd zijn”, gaf de Chief People Officer van een ICT-bedrijf aan. “Power BI is voorlopig de meest eenvoudige manier om data te verbinden, maar het blijft hard werken om er echt inzichten uit te halen.”
Toch is de veelheid aan tools niet het enige element dat voor complexiteit zorgt. De CHRO van een biotechbedrijf gaf aan dat het landschap complex is door de vele acquisities in de groep. “We zijn voortdurend opnieuw aan het beginnen. De stap naar voorspellende modellen moet nog gezet worden.”

Eerst de ‘what’, dan de ‘so what’

Het bracht het rondetafelgesprek haast eensgezind op het punt dat niets doen geen optie is. Geen stappen zetten op vlak van HR-data heeft financiële consequenties. Te weinig doen overigens ook, want enkel naar de cijfers kijken zonder er richting aan te geven, is evenmin een strak plan. Een Group HR Director in de luchtvaartsector hamerde op die vertaalslag. “Eerst heb je de ‘what’ van data, dan de ‘so what’. Data zijn slechts cijfers, tot ze richting geven.”

Die nood aan richting bleek breed gedeeld, maar tegelijk weerklonk ook een waarschuwing voor wildgroei. “Steeds meer mensen in de organisatie maken zelf rapporten met Power BI”, vertelde een Chief People Officer uit de telecomsector. “Maar zonder overkoepelende regie dreigt fragmentatie. Benchmarks ontbreken vaak, net zoals een gedeeld begrippenkader.”
Toch bleek een meerderheid van de tafelgenoten hoopvol. De technologie is er, klonk het, maar het is aan HR om ze te structureren, te kaderen en vooral: om er verhalen van te maken die de business begrijpt.

Techpartner HiBob reflecteerde op de gedeelde ervaringen en die bleken herkenbaar. “We zien bij veel bedrijven dat ze wél data hebben, maar moeite hebben om die te vertalen naar actie”, klonk het. Met name de versnippering in tools en de lage adoptiegraad bij managers vormen hardnekkige struikelblokken. Ook het ontbreken van duidelijk eigenaarschap in data governance kwam vaak terug. “De echte meerwaarde ontstaat pas wanneer HR, IT en de business samenwerken rond één helder kader”, bevestigde HiBob.

Van meting naar beweging

Na de reflecties over de datatools volgde een logische vervolgvraag: wat doen organisaties vandaag met hun HR-metrics? Waarvoor zetten bedrijven KPI’s in en hoe zinvol zijn deze indicatoren nu echt?

De meningen waren verdeeld. Sommige deelnemers reflecteerden over een duidelijke structuur van key indicators, gekoppeld aan strategische doelstellingen. “We werken met KPI’s per HR-domein”, vertelde een Head of HR uit de automobielindustrie. “Absenteïsme, tijdige evaluaties, interne mobiliteit: alles wordt opgevolgd.” Anderen nuanceerden die aanpak. “We meten veel, maar gebruiken weinig”, gaven ze ruiterlijk toe. “We zetten vooral in op real-time dashboards, maar missen soms de tijd en de rust om conclusies te trekken.”

De interpretatie van de data was overigens een vaak terugkerende bekommernis. Zo gaf de HR Director uit de luchtvaartsector aan dat medewerkers met een lage engagementscore soms net de meest kritische en geëngageerde collega’s zijn. “Data moet je altijd in context plaatsen”, klonk het meermaals. Ook de KPI rond verloop leidde tot debat: wanneer is het vertrek van een medewerker een probleem en wanneer net een kans?

Onbewust onbekwaam zijn

Vanuit dat gesprek ontstond bijna vanzelf de overgang naar skills. Meer bepaald: hoe data kunnen helpen bij het ondersteunen van upskilling, reskilling en outskilling. “We moeten af van de fixatie op functies”, wierp een deelnemer op. “Het is de skill die moet tellen.” Toch gaven meerdere deelnemers toe dat ze niet over een degelijk skillframework beschikken, laat staan dat ze daar systematisch data over verzamelen.

Dat leidde tot een pleidooi voor meer transparantie: “We denken dat we onze mensen kennen, maar vaak zijn ze ergens goed in zonder dat we het weten.” Anderen wezen op het risico van ‘onbewust onbekwaam zijn’, omdat werknemers en leidinggevenden niet weten welke skills ze missen of welke skills net nodig zullen zijn in de toekomst. “We steken veel tijd in evaluatie en opleiding,” analyseerde de Head of People uit de telecomsector, “maar of we daarmee echt toekomstgericht zijn? Dat is niet altijd zeker.”

Het werd duidelijk dat HR vandaag nog te weinig instrumenten heeft om skills gericht op te volgen of zichtbaar te maken. Tools die skills, potentieel en ambities koppelen aan interne mobiliteit blijken vaak te complex of te generiek. “Daar zit een gat in de markt”, klonk het resoluut bij de CHRO van een verzekeraar. “We willen geen Excel-sheets meer, maar systemen die mee evolueren met onze realiteit.”

Een huid die mee verandert

In die context viel ook het begrip ‘vervellen’. Organisaties veranderen voortdurend en HR moet mee. “We zitten in een omgeving waar de business zelf nog op zoek is naar richting”, gaf een deelnemer aan. “Dat betekent dat we ook als HR regelmatig moeten vervellen, soms structureel, soms in onze mindset.”

Die voortdurende transformatie vraagt niet alleen technologische ondersteuning, maar ook inzicht, flexibiliteit en durf. “Je moet blijven nadenken over je model. Wat vandaag werkt, kan morgen irrelevant zijn.” Dat geldt niet enkel voor tools, maar ook voor de manier waarop competenties, mobiliteit en groei worden benaderd.

Het gesprek was intens, maar één lijn bleef helder: HR mag zich niet langer beperken tot registreren, meten en volgen. De echte waarde zit in het activeren van data, om beweging te creëren en om organisaties en mensen in staat te stellen mee te groeien in een context die zelden stilstaat.

Verplichte openheid

Na een intens en breed gesprek over skills, verandering en adoptie schoof de moderator plots een ander heikel thema naar voren. “De implementatie van de Europese loontransparantierichtlijn wacht om de hoek. Wie kan met een druk op de knop zien wat de impact daarvan wordt?” Zijn vraag bleek een gevoelige snaar te raken. Verschillende aanwezigen knikten instemmend. Sommigen waren al bezig met voorbereidende gesprekken, anderen wisten niet goed hoe of wanneer dit onderwerp te agenderen.

Wat de vraag extra relevant maakte, want vanaf juni 2026 treedt de loontransparantierichtlijn in werking. Ze verplicht werkgevers om transparanter te zijn over hun loonbeleid, met het oog op het dichten van de loonkloof tussen mannen en vrouwen. Werkgevers moeten onder meer het aanvangssalaris of de loonschaal vermelden bij vacatures, ze mogen kandidaten niet langer vragen naar hun vorige loon en ze moeten werknemers het recht geven om informatie op te vragen over hun verloning in verhouding tot collega’s in gelijkwaardige functies. Voor bedrijven met meer dan 250 medewerkers geldt ook een periodieke rapportageplicht over loonverschillen tussen mannen en vrouwen.

“Het komt dichterbij dan velen denken”, merkte een deelnemer op, maar toch bleek uit de reacties dat het onderwerp in veel organisaties nog onder de radar blijft. “We zijn hier nog lang niet mee bezig”, gaf een andere CHRO grif toe. “We hebben zelfs geen gedeeld begrip van loonschalen.” Ook anderen zagen de bui al hangen. “Je voelt dat dit gevoelig ligt bij het management, maar tegelijk kan je dit niet blijven parkeren. Want straks moet je niet alleen uitleggen waarom je het wél doet, maar ook waarom je het niét hebt gedaan.”

“Transparantie zonder duiding creëert chaos”

Een aantal deelnemers gaf aan al te werken met loonschalen of bandbreedtes, maar zelden volledig open. “Transparantie zonder duiding creëert chaos”, waarschuwde iemand. “Je moet mensen meenemen in het verhaal: waarom bestaan verschillen, hoe zijn ze ontstaan en hoe werk je eraan?” Die oproep tot context en begeleiding werd breed gedeeld. Transparantie is geen zwart-witkwestie, maar vraagt zorgvuldige framing.

Toch kwamen ook positieve effecten aan bod. De Head of HR uit de automobielindustrie merkte op dat de interne gesprekken over verloning nu al leiden tot meer scherpte in het beloningsbeleid. De Chief People & Culture Officer uit de entertainmentsector zag er zelfs een kans in: “Het verplicht je als organisatie om expliciet te maken waar je voor staat. Dat brengt niet alleen duidelijkheid, maar ook vertrouwen.” Transparantie, zo werd besloten, moet je niet invoeren als verplichting, maar omarmen als hefboom.

De slotvraag bleef even eenvoudig als onontkoombaar: wat wil je zijn als organisatie? De wet dwingt tot actie, maar leiderschap kan de toon zetten. Niet wachten tot het moet, maar inzetten op wat juist is. Ook dat is volwassen HR.

Deze rondetafel werd mee mogelijk gemaakt dankzij HiBob, partner van de CHRO Day 2025.