‘Reward is meer dan loon: het is een strategisch wapen’

In de rubriek Leaders Library selecteren we een recent verschenen boek dat een plek ambieert in de boekenkast van elke executive. Deze keer viel onze keuze op ‘Reward: Attracting and Retaining Key Talent with Compelling Reward’ van Axel Smits en Bart Van den Bussche. De auteurs, beiden actief bij PwC, analyseren hoe bedrijven in een krappe arbeidsmarkt hun beloningsstrategie kunnen herdenken. 

Executive summary: het boek in 4 minuten leestijd

Waarom een boek over reward? Die vraag krijgen Axel Smits en Bart Van den Bussche vaker. Er is al veel geschreven over verloningsbeleid, maar volgens hen blijft de aanpak vaak te gefragmenteerd. “Belonen wordt nog te vaak gereduceerd tot ‘meer loon en voordelen’, zonder dat bedrijven zich afvragen of die extra’s hun strategische doelen ondersteunen”, zegt Bart Van den Bussche. Het boek vertrekt vanuit de vaststelling dat klassieke beloningsmodellen hun limieten hebben bereikt. Door loontransparantie, een stijgende levensduurte en de opkomst van GenAI moeten bedrijven fundamenteel anders nadenken over hoe ze medewerkers motiveren en aan zich binden. De auteurs stellen een vijf-pijleraanpak voor die verder gaat dan financiële incentives.

In veel bedrijven wordt reward nog steeds bekeken als een puur financieel gegeven. Een loonsverhoging of extra voordelen lijken de voor de hand liggende manier om werknemers tevreden te houden. Maar Axel en Bart betogen dat dit onvoldoende is. “Je moet vertrekken vanuit een breder perspectief: welke rol speelt beloning binnen je bedrijfsstrategie? Welke waarden wil je als werkgever uitdragen? En sluit je beloningsbeleid daar wel op aan?”

Om dat structureel aan te pakken, introduceren de auteurs een model met vijf strategische pijlers:

1. Wie beloon je? Gaat het om het hele personeelsbestand, om specifieke afdelingen of om executives?
2. Welke structuur hanteer je? Dit omvat benchmarking, salarisschalen en de impact van de EU Pay Transparency Directive.
3. Wat bied je aan? Niet alleen loon, maar ook voordelen zoals extra vakantiedagen, mobiliteit of pensioenopbouw.
4. Wat is de context? Start-ups, beursgenoteerde bedrijven en non-profits hanteren vaak totaal verschillende reward-modellen.
5. Welke sectorspecifieke factoren spelen een rol? Wetgeving, marktconcurrentie en bedrijfscultuur bepalen mee de flexibiliteit van het systeem.

De valkuil? Veel bedrijven denken niet voldoende na over wie ze precies willen belonen en waarom. “Te vaak nemen bedrijven een benefit over omdat een concurrent dat doet, zonder te analyseren of het bij hun medewerkers past”, zegt Bart Van den Bussche. “Echte motivatie begint bij een diepgaand inzicht in wat werknemers écht belangrijk vinden.”
Axel en Bart halen in hun boek verschillende motivatietheorieën aan die bewijzen dat beloning meer is dan geld. Geld is een hygiënefactor: als het basisloon correct is, is het effect van extra financiële voordelen beperkt. Andere elementen – autonomie, groeikansen, werksfeer – worden belangrijker naarmate het loonbasisniveau op orde is.

Een goed beloningsbeleid gaat dus niet alleen over salarissen en bonussen, maar ook over de bredere employee experience, met elementen als sociale cohesie, leren en ontwikkelen en zelfs een gevoel van zingeving. “Wie zich niet gewaardeerd voelt, zal vertrekken, ongeacht het loon”, stellen de auteurs, die dan ook pleiten voor een verschuiving van financial reward naar total wellbeing. Dit betekent dat bedrijven niet alleen kijken naar lonen en voordelen, maar ook naar bredere welzijnsinitiatieven. “Denk aan initiatieven rond mentale gezondheid, sportprogramma’s of mentorprogramma’s voor diversiteit en inclusie.” Cruciaal hierbij is een bottom-up benadering. “Vroeger bepaalde het management welke voordelen werden aangeboden. Vandaag moet je luisteren naar wat werknemers echt willen. De beste welzijnsprogramma’s ontstaan vanuit de medewerkers zelf.”

Waarom reward van land tot land verschilt

Reward-beleid ziet er niet overal hetzelfde uit. Bedrijven die internationaal opereren, moeten rekening houden met culturele verschillen en economische context. Bart Van den Bussche geeft een voorbeeld: “In Rusland ligt de focus op cash omdat koopkracht daar nog steeds een grote uitdaging is. In Centraal- en Oost-Europa staan werk-privébalans en flexibiliteit bovenaan. In België is jobinhoud cruciaal.” Belgische bedrijven die internationaal groeien, moeten hun beloningsstructuren dus niet blind kopiëren naar andere landen. “Je hebt een globale strategie nodig, maar de lokale uitvoering moet aangepast zijn aan wat medewerkers in dat land écht motiveert.”

Waarom gepersonaliseerd belonen zo zijn grenzen heeft

We zien een trend naar gepersonaliseerde beloning, zoals cafetariaplannen waarin werknemers zelf kiezen welke voordelen ze willen. Maar volgens de auteurs zit daar een grens aan. “De eerste bedrijven die cafetariaplannen introduceerden, hadden een voordeel”, zegt Bart. “Maar nu zie je dat iedereen het aanbiedt en dat het administratief enorm belastend wordt.” Zijn oplossing? Segmenteren op basis van voorkeuren. “In plaats van werknemers eindeloze keuzes te geven, kan je vooraf analyseren wat verschillende groepen binnen je bedrijf écht belangrijk vinden. Ingenieurs hebben bijvoorbeeld andere noden dan marketeers. Zo bied je maatwerk zonder dat het systeem onoverzichtelijk wordt.”

Reward is verschenen bij Lannoo Campus.