Een vechter met twee brillen

Hij werkte aan de top bij een bierbrouwer, een lingeriefabrikant en een pralinemaker. Alle drie bekende bedrijven waar hij succesvolle resultaten wist neer te zetten. Hoe deed Ignace Van Doorselaere dat? Hoe zit hij in mekaar als CEO? En wat leerde hij van krav maga, de Israëlische gevechtssport die hij bijna twee decennia beoefende?

Komt u uit een nest van ondernemers?

Ignace Van Doorselaere: “Ik kom uit een familie van zelfstandigen. Dat is iets anders, niet elke zelfstandige is een ondernemer. Een zelfstandige is iemand die zijn eigen ding wil doen, die geen baas boven zich wil hebben. Een ondernemer is iemand die een toekomst ziet in iets. Die wil iets bouwen wat nog niet bestaat. Dat is een andere dynamiek. Soms vallen die twee assen samen, maar zeker niet altijd. Maar goed, om op uw vraag te antwoorden: mijn vader was slager. Ik stond sinds mijn zevende mee in de winkel, elk weekend, elke schoolvakantie, tot mijn 23^e. Ik heb dus van jongs af wel werkethiek meegekregen. Als kind heb ik dat vervloekt, maar toen ik volwassen werd, was ik er heel blij mee. Omdat ik er enorm veel uit geleerd heb: leren wat werken is, flexibel zijn, de klant altijd centraal zetten.”

Werd er verwacht dat u de winkel verder zette?

Ignace Van Doorselaere: “Ja, en mijn vader was ook wel ontgoocheld toen dat niet gebeurde, maar hij heeft me dat nooit aangewreven. Ik was 18, ik studeerde vrij goed en ik wou de wereld verkennen. Maar het probleem was vooral: ik zag een beenhouwerij. Ik zag het sleuren met karkassen, het werken in de frigo’s, in de bijtende koude… Had men mij dat op mijn 35^e gevraagd, dan had ik er waarschijnlijk een vleeshandel in gezien. Iets dat ik had kunnen uitbouwen, iets dat gespecialiseerd was, een concept, een merk of een franchise dat meer was dan een beenhouwerij. Ik zeg niet dat ik de nieuwe Dierendonck zou geworden zijn, maar ik zou allicht geprobeerd hebben er meer van te maken. Maar goed, dat is niet gebeurd.”

U hebt zowel voor AB InBev, Van de Velde als nu voor Neuhaus gewerkt. Vergelijk ze eens.

Ignace Van Doorselaere: “Het zijn alle drie van oorsprong familiebedrijven. AB InBev heeft een ongelooflijke evolutie ondergaan. De strategische agenda was jarenlang gericht op internationale consolidatie, omdat ze vreesden dat ze anders vertrappeld zouden worden. De aandeelhouders waren dus bereid om hun positie te verkleinen, in ruil voor een groter bedrijf. Een kleiner stuk, maar van een veel grotere taart. Dat heeft gigantische risico’s meegebracht. Ze waren bereid daar miljarden schulden voor aan te gaan, om die groei te bewerkstelligen. Dat is uiteindelijk ook gelukt en dat heeft enorm veel zelfvertrouwen meegebracht, maar het had ook catastrofaal kunnen aflopen.”

“Bij Van de Velde was die risico-appetijt véél kleiner. Daar zei de aandeelhouder: ik wil wel groeien, maar niet met het risico dat het helemaal kan mislopen. Is dat beter of slechter? Dat is zoals single zijn of trouwen: het is een keuze. Je moet alleen zorgen dat iedereen op dezelfde lijn zit. Als de CEO zegt, ik wil zo snel mogelijk de wereld veroveren, terwijl de aandeelhouder zegt: nee, we gaan dat rustig aan doen, tja, dan krijg je hommeles. Een ander verschil is dat ABInBev en Neuhaus van in het begin eisten dat familie geen actieve rol zou opnemen in de bedrijfsvoering. Bij Van de Velde kon dat wel. Alweer: het ene is niet beter dan het andere, mits het voor de organisatie duidelijk is of de familie voorgaat dan wel meritocratie heerst. Je kan ze niet mengen.”

“Wat ze gemeen hebben, is de kwaliteit van de familie  – het zijn goede, capabele mensen – en hun betrokkenheid. Die aandeelhouders kennen elke nook and cranny van het bedrijf en de producten. Ze werken ook alle drie met een agenda op de lange termijn: het gaat over meer dan centen, die drie bedrijven zijn niet te koop. Ooit misschien, binnen twee generaties of zo, maar zeker niet morgen.”

Is Neuhaus uw laatste bedrijf?

Ignace Van Doorselaere: “Oh, dat weet ik niet. Ik kan dat niet zeggen. In mijn intentie: ja, absoluut. Maar je weet nooit hoe het loopt. Bij Van de Velde was die intentie er ook. Het is zoals trouwen en scheiden: je trouwt met de intentie om bij mekaar te blijven, maar toch gebeurt het dat je scheidt. Dat is ook fundamenteel in business, keuzes maken. Er zijn soms honderd keuzes, maar op een bepaald ogenblik moet je voor iets kiezen. De daden van het leven zijn meestal heel binair, hoor: wit of zwart. We lanceren dat product, of we doen het niet. We openen die vestiging of we doen het niet. En dan moet je er 100% voor gaan. Als je iets halfslachtig kiest, lukt het nooit. Dat is ook zo met een bedrijf leiden.”

Wat maakt een goede CEO?

Ignace Van Doorselaere: “Je moet een bedrijf opbouwen, alsof het nooit stopt met bestaan, vanuit een sterke kern en een blik op oneindig. Wij willen de beste Belgische chocolade maken die internationaal verkocht wordt, het vlaggenschip van de Belgische chocolade. Misschien is er in Knokke of Gent een lokale chocolatier die nog iets beter is, maar dat zijn onze concurrenten niet. Je hebt daar vier dingen voor nodig. Ten eerste: goede producten, die hebben we. Maar ook een merk waarmee je een verhaal kunt vertellen en dat emotie toevoegt. Klantgerichtheid en duidelijke geografische keuzes. En tot slot moet je processen uitbouwen: hoe organiseren we ons, zodat we dat allemaal kunnen waarmaken? Die vier pilaren staan op een fundering: de kwaliteit en gedrevenheid van de mens. Niets lukt als de mens niet voluit gaat. Mijn job als CEO is: zorgen dat die pilaren en die fundering constant beter worden. Elk bedrijf heeft zulke pilaren en dat verandert ook constant. Een CEO moet die synthese scherp en simpel houden en naar implementatie brengen.”

Kan u dat eens concreet maken?

Ignace Van Doorselaere: “Ik vergelijk het soms met dominosteentjes. Je hebt vijf dominosteentjes en die moeten allemaal vallen. Het eerste steentje is duidelijkheid: begrijpt iedereen waar we naartoe gaan en wat we willen? Zo nee, stop dan meteen en maak het duidelijk. Het vijfde, laatste steentje is de implementatie en, daaruit volgend, het resultaat. Is er gebeurd wat we wilden? Is het gebeurd op de werkvloer? In de winkels? Heeft de klant het gezien? Steentjes twee, drie en vier, zijn de tussenstappen. De instructies, de processen, de score cards… Bedrijven die het goed doen, excelleren in steentje nummer vijf. Je wilt niet weten hoeveel goede, duidelijke instructies blijven steken in intenties, PowerPoints, vergaderingen, tijdverlies en ego’s.”

Hoe voorkomt u dat dan?

Ignace Van Doorselaere: “Door twee brillen op te hebben. Ik moet zowel top down kunnen handelen (zorgen dat alles duidelijk is en in gereedheid om de uitgestippelde weg te bewandelen) als bottom up (checken of we onze resultaten behalen). En dat doe ik door in alle geledingen van het bedrijf aanwezig te zijn, door rond te lopen en te praten met mensen. Van het directiecomité tot de ondernemingsraad tot in de fabriek en in de winkels. We hebben bijvoorbeeld ook een “klantenraad”. Daarin houden we alle klachten van onze klanten bij en proberen we root causes te elimineren. Stel dat onze koekjes in hun verpakking breken voor ze bij de klant komen… hoe komt dat? Komt dat vaak voor? Zit er een patroon in? Wat kunnen we daaraan doen?”

Veel van uw managementprincipes zijn geïnspireerd op de vechtsport Krav Maga. Wat heeft die u geleerd?

Ignace Van Doorselaere: “Heel veel dingen, maar ik zal je één sprekend voorbeeld geven. Bij Krav Maga denk je in “zones”: wit, geel, oranje, rood en zwart. In een witte zone ben ik volledig relaxed en op mijn gemak en voel ik geen enkele dreiging. In geel ben ik al iets meer op mijn qui vive, bijvoorbeeld als ik een ondergrondse parkeergarage inloop. Er is nog altijd geen dreiging, maar mijn voelsprieten staan uitgeklapt. Oranje is wanneer ik in die parkeergarage iemand opmerk waar ik geen goed gevoel bij heb. Rood is wanneer die persoon op mij afstapt. Misschien is dat gewoon om iets te vragen, maar innerlijk sta ik al op scherp. Zwart is een concrete dreiging: de man pakt een mes en valt me aan. Kijk, wat Krav Maga me leerde, is dat je problemen ten laatste al in de oranje zone moet aanpakken. Wanneer ik in een parkeergarage iemand zie die me niet aanstaat, ben ik weg. En vijf minuten later zal ik wel eens terugkomen. Zo moet je het in een bedrijf ook doen. Zwart is een staking, een belangrijke klant die je verliest, een topmedewerker die opstapt. Maar dat komt nooit zomaar. Hoe had je dat kunnen zien? Welke signalen heb je gemist? Hoe had je kunnen anticiperen? Het is je taak om problemen nooit tot zwart te laten komen, je moet ze aanpakken als ze nog klein en beheersbaar zijn.”

Wat verwacht u van uw medewerkers?

Ignace Van Doorselaere: “Dat iedereen zijn uiterste best doet. Iedereen heeft andere talenten en vaardigheden, maar je moet die op zijn minst helemaal aanspreken. Ten tweede wil ik dat iedereen zich focust op onze missie. De toekomst van het bedrijf is belangrijker dan wij als individuen. Wij zijn allemaal hier omdat dit bedrijf ons bindt, daarom is de agenda van het bedrijf belangrijker dan de persoonlijke agenda. Dat moet iedereen voor ogen houden. Ego’s, reputatie, jaloersheid, wrevel zijn muren die enorm veel kunnen tegenhouden. Ten derde wil ik dat iedereen de overtuiging en de moed heeft om het oneens te zijn. Ook met mij. Ik heb liever een medewerker die zegt: “Ignace, man, dit slaat nergens op” dan iemand die constant ja knikt terwijl ik het helemaal mis heb. Uiteindelijk zal de beslissing wel bij mij liggen. Dat is ook een deel van de job van CEO: de knopen doorhakken. Je kunt niet blijven stilstaan bij een probleem en eromheen blijven draaien. Dan krijg je de “dictatuur van de democratie”. Op een gegeven moment moet je handelen.”

Ignace Van Doorselaere was een van de keynote speakers tijdens de C-WEEK, onze digitale voorjaarsconferentie. Hij ontwikkelde 4F, wat staat voor Flexible Focus, Fair Fight. Tijdens de Inspiration Boost op donderdag 29 april vertelde hij hier meer over.