‘Non-financial benefits are here to stay: ga erin mee of je mist talent’

Als we het over beloningspolitiek of reward management hebben, dan begint de discussie vaak over het inflatie-infarct en de automatische loonindexering. Zo was het ook bij ons gesprek met Bert De Greve, Director Talent Management bij Hudson. Hij heeft het over een aantal belangrijke trends in reward management: van flexibel loonbeleid tot het belang van non-financial benefits.

Bert De Greve is jurist van opleiding en werkt sinds ruim 19 jaar voor Hudson, recent een onderdeel geworden van Randstad. Hij omschrijft zichzelf als “een atypische Comp & Ben specialist”, omdat hij geen echte number cruncher is. Hij focust liefst op beloningsstrategie, omdat hij die ziet als hefboom voor organisaties om hun doel te bereiken. Bij Hudson staat hij aan het hoofd van een 40-koppig team, dat zich toespitst op salarisstudies voor de algemene markt en diverse sectoren enerzijds, en consultingactiviteiten inzake beloningsstrategie, job design, classificatie, performance management en het uitwerken van beloningssystemen anderzijds.

De automatische loonindexering is nu top of mind bij de bedrijven, hoe kijkt u ernaar?

Bert: “Automatische loonindexering, zoals die nu wordt toegepast, is een onrechtvaardig principe. Ook al zijn we voorstander van een koppeling van de lonen aan de levensduurte, vinden we dat de manier waarop het nu gebeurt, de spreiding in salarissen (voor dezelfde functie met dezelfde verantwoordelijkheden) alleen maar doet toenemen. De verschillen zijn nog steeds verbonden aan anciënniteit en leeftijd. Door de automatische indexering wordt die spreiding nog groter: neem iemand met een loon van 2.000 euro vis-à-vis iemand met 5.000 euro, en pas daar een indexering van 10% op toe: de persoon met 2.200 euro heeft veel minder aan koopkracht gewonnen en die met 5.500 euro veel meer, wat het gevoel van onrechtvaardigheid verhoogt. Komt daarbij dat er geen financiële ruimte meer is om nog salarisverhogingen toe te kennen aan jonger – minder betaald – talent.”

Hoe zou een loonindexering er dan moeten uitzien?

Bert: “We pleiten voor een ander mechanisme, waarbij de reële impact van de levensduurte wordt meegenomen, in een getrapt systeem: per loonschijf zou een ander automatisch percentage index worden toegepast, met een plafond. Boven dat plafond zou geen automatische verhoging meer toegepast worden. Dit zou de loonspreiding tegengaan en een meer rechtvaardige verdeling van de enveloppe voor loonkostverhoging mogelijk maken.”

Welke andere belangrijke trend ziet u in de huidige beloningsstrategie?

Bert: “Een andere grote trend, vanuit het perspectief van de werknemer, is flexibel belonen: medewerkers de kans geven om vanuit een bepaald budget eigen keuzes te maken. Volgens verschillende studies zorgt dit ervoor dat mensen meer tevreden zijn over hun salarispakket. Voor bedrijven is het ook soms kostefficiënter datgene aan te bieden waar medewerkers nood aan hebben in plaats van alles aan iedereen aan te bieden.”

Waarom is keuze geven kostefficiënter?

Bert: “Per klasse of per functie ga je als werkgever een bepaald aanbod doen naar vast, variabel en benefits. Een deel van die voordelen zijn collectief, denk aan maaltijdcheques of groepsverzekering, maar je kan ook bijkomende keuzemogelijkheden aanbieden: extra vakantiedagen, tablet, smartphone, bijkomende verzekering, of mobiliteitsoplossingen zoals een bedrijfswagen, vanuit een bepaald budget. Dat budget wordt vaak gefinancierd door de eindejaarspremie of variabel loon van de medewerker. Heel zelden zal de werkgever een extra flexibel budget toekennen: organisaties kiezen er immers voor om flexibele beloningssystemen budgetneutraal in te voeren. Er is echter een grote ‘maar’: het staat vast dat dit ten koste gaat van de financiering van de sociale zekerheid.”

Hoezo ten koste van de sociale zekerheid?

Bert: “Laat ons inzoomen op het concept van de loonruil. Neem iemand met een bepaald brutosalaris waarbij normaal gezien geen salariswagen wordt voorzien. De werkgever kan toch de kans bieden om voor een salariswagen te kiezen door een stuk van het brutosalaris in te ruilen. De patronale bijdrage die op dat deel verschuldigd is, wordt vaak als voordeel meegegeven aan de werknemer, waardoor minder sociale zekerheidsbijdragen worden gestort.

Daarop komt nu een tegenreactie: er is wetgeving in de maak om cafetariaplannen weliswaar nog te laten doorgaan, maar niet meer ten koste van de sociale zekerheid.

We moeten allen samen evolueren naar een nieuw evenwicht: betaalbare sociale zekerheid, haalbare loonkosten en blijvende keuzemogelijkheden voor de werknemers.”

Wat observeert u nog anno 2023 dat we pakweg vijf jaar geleden niet zagen?

Bert: “Het belang van non-financial benefits en de impact ervan op de motivatie van medewerkers. Traditioneel focusten we ons bij loonstrategie op vaste en variabele looncomponenten en andere financial benefits. Waar de war for talent wordt gewonnen of verloren, is bij de ‘non-financials’ zoals de new hybrid way of working: het aantal thuiswerkdagen en de omkadering ervan, andere vormen van mobiliteit, en kantoorruimte aangepast aan de nieuwe noden van werknemers. Het niet-financiële omvat ook alles rond mentaal welzijn en gezondheid, recognition – nu integraal gezien als een vorm van beloning -, learning & development, loopbaanperspectief, en het aantal verlofdagen. Werknemers worden sterk gemotiveerd door hun expertise aan te bieden om anderen van dienst te zijn en uitdagende problemen aan te pakken. Het ontwikkelen van expertise via training is dus cruciaal. Al die zaken beschouwen we nu als een brede vorm van beloning, en ze wegen vandaag veel zwaarder door in de weegschaal.”

Hoe brengt u dit onder de aandacht bij de bedrijven?

Bert: “We hebben een manier gevonden die bedrijven toelaat zich te positioneren op de markt op het gebied van non-financial benefits in de zin van: hoe pakken we die aan en hoe positioneren we ons vis-à-vis concurrenten en peers op de arbeidsmarkt?

Als bedrijven deelnemen aan onze studie, geven ze ons antwoorden waarvoor ze dan als wederdienst een rapport krijgen dat toont hoe competitief ze zijn op die punten ten opzichte van de markt. Dat vormt dan de basis voor eventuele adviesverlening.

We zijn volop bezig met een gedetailleerde studie waarvan de resultaten later dit jaar beschikbaar zullen zijn, maar we onthouden alvast dit: non-financial benefits are here to stay, want als je daarin niet meegaat als organisatie, zal je talent missen of niet meer kunnen houden. Covid heeft veel van die elementen versneld. Bedrijven zijn nu nog volop aan het spijkeren en bijsturen om een nieuw evenwicht te vinden.”

Nog een heet hangijzer: de hoge bonussen, zijn die gedoemd te verdwijnen?

 Bert: “Er is ook wetgeving in de maak die transparantie over loon voor alle ondernemingen verplicht maakt, met als doel om de loonkloof te dichten. Onder de nieuwe regelgeving zullen bedrijven verplicht zijn om informatie te verstrekken over hun loonstructuur, inclusief gegevens over de loonkloof tussen mannen en vrouwen. Daarbij zullen ze ook de criteria moeten meegeven die worden gebruikt om salarissen te bepalen, alsook de gemiddelde salarisniveaus voor werk van gelijke waarde, en de elementen voor salarisprogressie. Ondernemingen zullen dus ook toelichting moeten geven bij de manier hoe het variabel loon berekend wordt, en dat juichen we toe, maar ik denk niet dat het een impact zal hebben op de hoogte van de variabele lonen zelf.”

Even inzoomen op performance managementsystemen: hoe overleven ze de golf van scepticisme?

Bert: “Niemand wordt graag in een hokje geduwd. Bedrijven stappen af van de aanpak om werknemers scores te geven. Er is nu meer continue en inhoudelijke feedback in plaats van een eindevaluatie met een individuele score, als een soort van ‘rapport’. Scores worden wel nog achter de schermen gebruikt als hulpmiddel om tussen leidinggevenden tot een consistent oordeel te komen. Een bijkomende trend is de loskoppeling van scores en daaraan gelinkte salarisverhoging. Het lijnmanagement wordt meer geresponsabiliseerd om salarisbeslissingen te nemen op basis van verschillende criteria: potentieel, positie in de salarisband, marktevoluties en prestaties. Het gebruik ervan hangt wel af van bedrijf tot bedrijf. Maar het evolueert sowieso van iets statisch naar iets meer dynamisch.”

Iedereen heeft het over ‘duurzaam’ loonbeleid, wat betekent dat voor u?

Bert: “Duurzaam loonbeleid steunt voor mij op vier pijlers. Het moet:

• strategisch verankerd zijn, waarbij het een hefboom vormt voor het realiseren van organisatorische doelstellingen;
• geïntegreerd zijn en aansluiten op alle talent managementprocessen;
• crisisbestendig zijn, door de loonkost onder controle te houden en people engagement te versterken; en
• bijdragen aan de doelstellingen van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Loonbeleid is altijd aangepast aan het type organisatie. Levenslang leren, equal pay, work-life balance en een duurzaam mobiliteitsbeleid kunnen bijdragen tot de duurzaamheidsdoelstellingen van de UN, wat sterk wordt geapprecieerd door de jonge generaties die op de werkvloer komen.

Veranderen werknemers vaak van job gebaseerd op verloning?

Bert: “Wat jaar na jaar bevestigd wordt, is dat de belangrijkste reden om te vertrekken vaak niet het loon is. Gebrek aan veiligheid en zekerheid, gebrek aan toekomstperspectieven, de relatie met collega’s en vooral ook met de manager, spelen ook mee. We zien als reden voor vertrek op basis van verloning eerder dat mensen zich onrechtvaardig behandeld voelen ten opzichte van collega’s op de markt.  Er is ook meer transparantie over lonen: mensen gaan gemakkelijker vergelijken. Wat eigenlijk onrechtvaardig is in de hele discussie, is dat er nog weinig transparantie is over hoe over het loon beslist wordt.”

Welke raad geeft u aan bedrijven om dat gebrek aan transparantie aan te pakken? 

Bert: “Mensen meenemen in het concept van totale beloning: duidelijk maken dat het niet alleen gaat over een stuk vaste en variabele componenten, maar ook over die andere zaken die we zonet bespraken.

Als organisatie moet je ook weten dat de jongere generatie vrij goed geïnformeerd is over de markt en eigen assumpties maakt. Bedrijven moeten meer communiceren over hoe men tot een beslissing komt om een loonsverhoging te bepalen. We pleiten voor meer training aan leidinggevenden, want een andere trend is dat het ownership over salarisbeslissingen lager en lager komt te liggen in de organisatie.”

Wat is de meest innovatieve doorbraak die u de laatste jaren observeerde op het gebied van loonstrategie?

Bert: “Ik denk aan zelfsturende teams. Als je dit sterk doordrijft, kunnen die teams ook zelf over hun salarissen beslissen. Ik vind dit enkel haalbaar als het team ook zelf instaat voor profitability en kosten, en als de verschillen in salaris niet te hoog zijn in het team. Het vergt ook duidelijke regels over wat te doen ingeval van winst versus verlies.

Elk bedrijf moet hierin zelf keuzes kunnen maken, dat is cruciaal. Sommige bedrijven maken traditionele keuzes, andere meer progressieve. Als men dicht bij de bedrijfsstrategie blijft, dan loopt het meestal goed.”

Welke raad zou u geven aan HR-professionals om de war for talent te winnen?

Bert: “Luister altijd goed. Treed op regelmatige tijdstippen in dialoog met medewerkers over hun salarisverwachtingen, om deze te kunnen managen. Geef een persoonlijke ‘touch’ als leidinggevende naar medewerkers toe. Maak vooral ook de tijd vrij die nodig is om dit alles effectief te kunnen doen.”

Hudson is sponsor van de CHRO Day 2023.