‘De eerste drie jaar als CFO heb ik mijn focus op liquiditeiten vergroot’

We duiken met Ellen Van Elsen, sinds een drietal jaar CFO bij Studio 100, in de organisatie van finance en het finance-team, de rol van CFO en de plannen van de entertainmentgroep. “Ik hoorde op het nieuws dat 15% van de kleuters onvoldoende Nederlands spreekt om te starten in het eerste leerjaar. Hoe bereiken wij deze groeiende doelgroep morgen?” 

Ze startte bij Studio 100 na zes jaar auditervaring bij EY. Eerst fungeerde ze als Group Controller, als de rechterhand van een ervaren CFO. “Dit gaf me veel ruimte om stapsgewijs meer verantwoordelijkheid te nemen in diverse kritische processen. Ik leerde van Koen Peeters vooral dat een Excel een glasheldere waarheid mag bevatten, maar dat de manier waarop je de executive summary presenteert en de tijd die je erin investeert minstens even belangrijk zijn”, vertelt Ellen. 

Hoe is finance binnen Studio 100 georganiseerd? 

Ellen: “Studio 100 Groep kan je eigenlijk omschrijven als een huis met heel veel kamers, waarvan de grootste drie gestructureerd zijn in drie afzonderlijke business units: 

• De eerste kamer huisvest de wieg van het bedrijf, waar alles begon met IP-creatie voor kinderen. Vandaag is deze ‘Benelux-poot’ uitgegroeid tot een ware entertainment hub (voornamelijk opererend vanuit Puurs), waarbij men de innovatieve technologie van de bewegende tribunes combineert met maatschappelijk relevante verhalen.  
• De tweede kamer omvat onze thema- en waterparken, met als grootste het outdoorpark Plopsaland (De Panne).  
• De derde kamer opereert vanuit München en Australië, en zorgt voor de productie en distributie van animatiecontent.  

De financiële drivers van deze drie kamers zijn totaal verschillend. De eerste is bijvoorbeeld projectgedreven, waarbij gepresteerde uren en overige middelen multi-dimensioneel worden geregistreerd, opgevolgd en begrensd. In onze parken voeren we anderzijds een kostencontrole per site en volgen we specifieke KPI’s die gerelateerd zijn aan bezoekersaantallen.  

Door deze verschillende dynamieken pakken we de dagdagelijkse finance operations decentraal aan: de drie business units worden aangestuurd door een eigen CFO/Finance Manager. Zij rapporteren hun cijfers op kwartaalbasis, en samen met onze Group Controller zorgen wij voor een consolidatie van deze input.”  

U bent nu ruim drie jaar CFO bij Studio 100, hoe kijkt u terug op uw ‘startperiode’?  

Ellen: “Mijn startperiode tijdens corona was zeer uitdagend: in de herfst van 2020 gingen alle indooractiviteiten opnieuw op slot en liepen er verschillende grote werven in onze parken. In elke business unit stelden we de kostenstructuren op scherp en modelleerden we businessplannen in verschillende scenario’s, gevoed door de verwachtingen van de virologen. Alle belanghebbende partijen hadden nood aan veel accurate informatie en updates, terwijl het gebouw in Schelle aanvoelde als een verlaten spookhuis. Financiële planning die veel subjectieve inschattingen vereist, gebeurt het meest efficiënt in een fysieke meeting aan één tafel, en dat was net verboden.
Ik kijk hierop terug als een uitdagende periode waarin ik weliswaar veel geleerd heb en mijn focus op liquiditeiten heb vergroot. Ik heb vaak zitten puzzelen met onze cashflow en onze kredietlijnen, en met scenarioplanning volgens de stijl van het huis. Emotioneel was het allemaal best zwaar voor een 35-jarige, maar ik kijk er dankbaar op terug.” 

Hoe ziet u uw team evolueren richting toekomst?  

Ellen: “Een correcte representatie van het verleden die resulteert uit een gedetailleerd afsluitproces is nog steeds belangrijk, maar vormt steeds meer de basis van ‘forward looking’. Onze controllers evolueren dan ook meer naar business partners: zij voeden de salesmanagers en site-verantwoordelijken periodiek met accurate informatie en bieden opportuniteiten om sneller bij te sturen en accurater te kunnen budgetteren. 

In ons team zijn behalve affiniteit voor finance en accounting ook leergierigheid en communicatieskills minstens even belangrijk.” 

Welke belangrijke transformaties of innovaties staan te gebeuren in uw team?

Ellen Van Elsen, CFO van Studio 100

Ellen: “Het aandeel van B2C-omzet bij Studio 100 is de laatste jaren aanzienlijk gestegen in onze groepsomzet. In Plopsaland De Panne kan je deze zomer genieten van de musical Sneeuwwitje tijdens je pretparkbezoek, en de dag afsluiten met een hotelovernachting. Ik vernoem hier in één adem drie leisure activiteiten die worden gemanaged vanuit verschillende business units en juridische entiteiten. Cross-selling zorgt ervoor dat onze bezoekers een pakketdeal kunnen sluiten, maar in de achterhoede gebeurt er heel wat manuele handling tussen de verschillende entiteiten en business units. Het hoeft geen groot betoog dat we hier door uniformisatie en automatisatie van processen en systemen nog heel wat efficiëntiewinsten kunnen boeken. We hebben gekozen om daarbij een externe derde te mandateren, want het gaat om heuse change management-projecten.
Anderzijds verwachten we een kwantumsprong in ons animatieproces in Australië, waar het tekenen en kleuren van figuren door het gebruik van AI naar onze verwachting veel verder zal kunnen worden geautomatiseerd.” 

Waarop moet u als CFO vooral letten bij de samenwerking met andere ‘departementen’ en de raad van bestuur?  

Ellen: “Intern is het vooral mijn rol om er mee over te waken dat wij onze organisatie structureren in functie van de groepsrendabiliteit, vanuit de realiteit dat de business units verantwoordelijkheid afleggen aan de raad van bestuur over hun eigen P&L. Het is dus belangrijk dat informatie transparant wordt gedeeld en dat CEO’s strategisch op projectbasis kunnen samenwerken.  

In de raad van bestuur heb ik een consoliderende rol en probeer ik de impact van de grote strategische lijnen op het businessplan bevattelijk toe te lichten. De juiste interpretatie van materialiteit is hier de sleutel tot de hoogste toegevoegde waarde. Na een lange vergaderdag zit niemand te wachten op een waterval aan detailcijfers.” 

In 2022 haalde Studio 100 een recordomzet van meer dan 200 miljoen euro. Speelden de gestegen inflatie en interestvoeten u geen parten? 

Ellen: “We sloten een clubdeal (een gesyndiceerde lening door verschillende banken, n.v.d.r.) in 2021, en het renterisico werd ook maximaal ingedekt. In 2021 openden we in de parkendivisie heel wat nieuwe sites, maar bleven alle indooractiviteiten nog beperkt geopend door de covidrestricties. Vanaf februari 2022 konden we in de nieuwe sites maximaal aan de slag en waren de weergoden ons gunstig gestemd. Ook in ons B2B-segment zagen we een ware inhaalbeweging van uitgestelde bedrijfsevents in onze verschillende venues zoals het Studio 100 Pop-Up Theater in Puurs. De gestegen inflatie sijpelde mondjesmaat door in onze cijfers, we dekten heel wat energievoorzieningen in op de lange termijn. De loonindexering van de bedienden maakte de gekende sprong in januari 2023.”  

U kreeg vorig jaar te maken met een voorbeeld van grensoverschrijdend gedrag op C-niveau bij Plopsa, hoe hield u het reputatie- en financieel risico onder controle?  

Ellen: “In zulke dossiers is het belangrijk om zoveel mogelijk informatie in te winnen en je te laten bijstaan door een onafhankelijke derde. De beslissingen hieromtrent lagen bij de raad van bestuur. We hebben onze externe stakeholders proactief ingelicht over de situatie die werd vastgesteld en de impact ervan op de bedrijfsvoering. 

Intern hebben we aan scenarioplanning gedaan en een plan opgezet om de cultuur bij de betrokken afdeling te verbeteren, een intensief traject dat we ‘Plopsa 2.0’ gedoopt hebben. Het hele gebeuren vereiste veel discussies binnen een vertrouwelijke sfeer. Ik denk te mogen zeggen dat de bladzijde vandaag is omgeslagen.”  

Hoe investeert u richting groei en innovatie in toch wel woelige tijden? 

Ellen: “In onze Plopsa 2.0-werking trekken we volop de kaart van de totaalbeleving. In het najaar worden bijvoorbeeld in De Panne meer dan 55 bungalowhuisjes opgeleverd om wat langer in De Panne te kunnen verblijven. Ook het horeca-aanbod wordt onder de loep genomen: de wachttijden in onze horecapunten worden geoptimaliseerd dankzij digitale bestelkiosken. We geloven erin dat het organische groeipotentieel in onze parken groot is. Een Bumba-wafel of -lolly kan een uniek item zijn, dat de kinderen enkel in onze parksites exclusief kunnen consumeren.” 

Hoe bereidt u zich voor op CSRD? 

Ellen: “We zijn in zee gegaan met Encon, een bedrijf dat ons assisteert bij de opstelling van zowel de CSRD gap-analyse als de inventarisatie van de technische parameters betreffende verbruik en uitstoot.  

Op het vlak van ESG rollen we aanzienlijke investeringsprogramma’s uit en vullen we dit jaar spreekwoordelijk alle beschikbare daken in onze parksites met zonnepanelen. In samenwerking met Encon evalueren we deze inspanningen en kijken we naar nog meer mogelijkheden.  

In de business units die hun core business uitbouwen rond IP-ontwikkeling, hebben we sinds lange tijd oog voor de ontwikkeling van inclusieve content. We laten vanuit ons DNA op een respectvolle manier mensen reflecteren over maatschappelijk relevante thema’s, waarbij we een spiegel willen zijn van ons doelpubliek.”  

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor uw komende jaren als CFO? 

Ellen: “Eerst en vooral finance- & accounting-profielen aantrekken, ze zijn schaars. AI biedt misschien heel wat opportuniteiten om standaardzaken verder te vereenvoudigen en te optimaliseren, maar elke output die je wil vertalen in concrete acties vraagt interpretatie, analyse en doorgedreven communicatie naar alle geledingen in de business. 

Verder is de macro-economische context waarin bedrijven vandaag opereren uiterst complex. Oorlogen, arbeidsschaarste, inflatie, … Er zijn heel wat factoren die continu bewegen en de kostprijs van bedrijfsmiddelen voortdurend beïnvloeden. Zo hoorde ik op het nieuws dat 15% van de kleuters onvoldoende Nederlands spreekt om te starten in het eerste leerjaar. Hoe bereiken wij deze groeiende doelgroep morgen? Dat is het soort vragen dat we ons stellen.”  

Welke tip heeft u tot nu toe het meest geholpen en welke tip deelt u zelf graag? 

Ellen: “De sprong van een Finance Manager/controlling-functie naar een CFO-functie vereist het uitbouwen van een netwerk en het verbreden van je visie. Je moet bereid zijn hier tijd in te investeren om meer toegevoegde waarde te kunnen leveren.  

Ik kreeg via een recruteringsbureau voor board-profielen het aanbod om te zetelen als onafhankelijk bestuurder in de raad van bestuur van Terhills. Ik was weigerachtig, maar na overleg met een aantal collega-CFO’s gooide ik alle bezorgheden omtrent tijdsmanagement overboord. Ik heb nog geen seconde spijt gehad van deze beslissing. Het is zeer verrijkend om naast je operationele functie te kunnen deelnemen in de strategische sturing van een ander bedrijf, vanuit een analytisch perspectief. Ik geef graag een zondagnamiddagactiviteit op om me voor te bereiden op een interessant strategisch debat dat verderaf staat van de dagdagelijkse business van Studio 100, en die rugzak neem ik daarna weer mee naar Studio 100.”