4 essentiële principes voor leiderschap en team performance

Ellen Schouppe, sport- en prestatiepsycholoog, trekt een parallel tussen topsport en het bedrijfsleven: “Verandering en onzekerheid bepalen beide werelden, en dan is de kernvraag: hoe bouwen we een team dat helder blijft, samenwerkt en blijft leren in zo’n context?” We kregen op het Executive Forum vier belangrijke lessen vanuit haar praktijkervaring.

Ellen heeft een cv om u tegen te zeggen: ze mocht in 2021 Team Belgium begeleiden tijdens de Olympische spelen in Tokio. Daarnaast werkte ze met nationale teams als de Belgian Cats, de Red Panthers en de Belgian Cheetahs. Met Smart Mind vertaalt ze inzichten uit die topsportcontext naar leiderschap en team performance in organisaties. Op het Executive Forum praatte ze over een aantal basisprincipes uit de topsport, waar het speelveld vol onverwachte situaties zit.

“Topsporters wachten niet tot de omstandigheden ideaal worden. Sterke teams bouwen iets op dat met hen meereist: betekenis en identiteit, een gedeelde manier van spelen, sterke relaties en het vermogen om te leren en zich aan te passen.” Met het acroniem ‘I ACT’ introduceert Ellen vier antwoorden op onzekerheid die ook bedrijfsleiders en hun teams kunnen helpen:

1. De I van Inspire – inspireren

Wanneer de context onzeker wordt, moet een team weten waarom het ertoe doet en wie het samen wil zijn. Ellen vertelt over de vele uren die ze met teams doorbrengt om scherp te krijgen waarom ze bestaan, waar ze samen voor willen staan en welke bijdrage ieder teamlid daarin kan leveren.

Inspireren betekent daarbij veel meer dan mensen enthousiast maken of positief laten denken. “Het gaat over het creëren van gedeelde betekenis, identiteit en geloof. Waarom willen we bij dit team horen? Welke toekomst willen we samen bouwen? En hoe draagt ieder van ons daaraan bij?”

2. De A van Align – afstemmen

Wanneer een plan niet meer werkt, moet een team weten hoe het wil spelen.
We krijgen het voorbeeld van een moment, enkele uren voor een cruciale Olympische wedstrijd, waarop de coach een helder plan uitlegt. Ellen ziet dat een sleutelspeelster zacht haar hoofd schudt. De speelster voert uiteindelijk het plan niet uit, en ze lijden een nederlaag.

Ellen benadrukt dat er ruimte moet zijn om te praten over een plan binnen het team. Rollen en verantwoordelijkheden moeten helder zijn, net zoals hoe men zal inspelen op onverwachte gebeurtenissen. Het moet vooraf duidelijk zijn hoe beslissingen genomen worden wanneer het plan niet meer werkt.

3. De C van Connect – verbinden

Wanneer de druk stijgt, moet onderlinge verbinding sterker worden.
Ellen heeft het over het belang om samen te komen en te connecteren na een nederlaag of mislukking. “We moeten samen begrijpen wat er gebeurd is, en het is absoluut oké dat de coach – de leider – zich daarbij kwetsbaar durft op te stellen. In alle openheid kan men dan de vraag stellen: wat hebben we nodig om het de volgende keer beter te doen?”. Ellen rondt af door te benadrukken dat dergelijke openheid een omgeving van volledige psychologische veiligheid vereist om effectief te zijn en te leren uit wat er is gebeurd.

4. De T van Thrive – duurzaam groeien en presteren

Een sterk team moet niet één keer kunnen pieken. Het moet opnieuw kunnen presteren wanneer mensen, rollen en omstandigheden veranderen. Nieuwe mensen komen erbij, ervaren teamleden vertrekken, rollen veranderen en verwachtingen stijgen. Wat gisteren werkte, werkt morgen misschien niet meer.
Thrive gaat daarom over veel meer dan gemotiveerd blijven. Het gaat over talent, energie, eigenaarschap en leervermogen activeren, zodat mensen en teams kunnen blijven groeien én duurzaam presteren.

“Een team moet niet alleen vragen: hoe winnen we vandaag? Het moet ook vragen: wat moeten we vandaag ontwikkelen, leren, beschermen of vernieuwen zodat we morgen opnieuw sterk kunnen zijn?”
Dat betekent dat herstel deel uitmaakt van performance, dat nieuwe mensen verantwoordelijkheid moeten kunnen opnemen en dat ervaring pas echt waarde krijgt wanneer het team eruit leert.

De verantwoordelijkheid opnemen voor het geheel

Ellen besluit met de betekenis achter I ACT: “Leiderschap is een attitude. I ACT betekent niet dat de formele leider alles moet oplossen. Leiderschap kan opstaan waar het nodig is. Soms leid je, soms volg je en soms daag je uit. Leiderschap is niet de status van degene die vooraan staat. Het is verantwoordelijkheid opnemen voor het geheel én anderen de ruimte geven om hetzelfde te doen.”

Zo wordt I ACT meer dan een acroniem. Het is een uitnodiging om leiderschap niet alleen als een functie te zien, maar als gedrag dat door verschillende mensen in een team kan worden opgenomen.