Deep dive in HR-uitdagingen met Els Overbergh en Hanna Zijlstra

Els Overbergh, CHRO van Baloise, en Hanna Zijlstra, Chief People Officer bij DELA, vertelden ons dat ze heel wat gemeen hebben: niet alleen door hun raakvlakken in de verzekeringssector, maar ook omdat ze bijvoorbeeld het belang van een gestroomlijnd digitaliseringsproces snel hebben ingezien. Hoe ze naar andere HR-uitdagingen kijken, leest u in ons dubbelinterview.

Jullie zijn beiden ongeveer twee jaar geleden gestart in jullie huidige rol. Wat deed u kiezen voor een HR-functie in de verzekeringssector?

Els: “Ik heb veel ervaring in diverse sectoren, en ik vind elke sector boeiend. Ik koos in eerste instantie eerder voor de job, niet voor de sector. Door mijn functie in het directiecomité sta ik dicht bij de business, wat mijn werk breed en boeiend maakt. Ondertussen heb ik de verzekeringssector leren kennen als een heel boeiende, snel veranderende omgeving met een grote maatschappelijke relevantie.”
Hanna: “Laat mij even verduidelijken dat DELA zoveel meer is dan alleen een uitvaartverzekeraar. Met meer dan 100 uitvaartondernemingen, crematoria en een repatriëringscentrum zijn we een echte uitvaartspecialist. Ik heb altijd in de dienstensector gewerkt en vond het een kolfje naar mijn hand om de typische familiale cultuur te mogen verrijken met een resultaatgerichtere cultuur. In de uitvaart moet alles first time right zijn. Dát, in combinatie met de maatschappelijke relevantie, is iets wat me aantrok.”

Els Overbergh, CHRO van Baloise

Wat is u het eerst en het meest opgevallen in uw functie als CHRO/CPO?

Els: “Bij Baloise viel me de cultuur op van ‘trots op het vak’. Door onze ruime expertise kunnen we een hoge toegevoegde waarde bieden aan zowel makelaars als de eindklant. Daarnaast zeker ook de mensgerichte en ondernemende cultuur, heel leuk om in te werken. In de voorbije jaren zijn we van zo’n 800 naar 1.500 werknemers gegroeid. Onze uitdaging is nu om de cultuur van ondernemerszin en focus op de klant te behouden én te versterken met duidelijk uitgetekende processen, met nadruk op efficiëntie en zeker ook een voortschrijdende digitalisering – ook binnen HR.”
Hanna: “DELA heeft een sterk familiale cultuur met een enorme betrokkenheid en toewijding van de medewerkers. DELA betekent trouwens ‘Draagt elkanders lasten’. Vanuit ons coöperatief gedachtegoed willen wij er ook op de moeilijkste momenten zijn voor onze klanten en families, en ook onze collega’s springen voor elkaar in de bres.
Deze mooie fundering heeft wel nood aan structuur, processen en digitalisering om verder te professionaliseren. Voor de ruimere organisatie was het belangrijk de basis van HR op orde te zetten om waarde te kunnen toevoegen aan de business. Daarbij is digitaliseren een ruggengraat, zowel voor HR als voor de rest van de organisatie.”

Wat maakt Baloise een aantrekkelijke werkgever?

Els: “De verzekeringssector kent een relatief hoge senioriteit, wat bij ons niet anders is. Baloise is gekend als een goede, stabiele werkgever waar men een boeiende loopbaan kan uitbouwen. Je kan er zowel in de diepte als in de breedte groeien: een diepe expertise uitbouwen of switchen van de operationele omgeving  naar bijvoorbeeld IT of Finance (of omgekeerd) als doorgroeipad. Ons initiatief Shadow for a Day laat mensen toe een dag mee te draaien in een andere dienst. De rijkdom van ons loonbaanaanbod spreekt jonge mensen enorm aan: ze zijn meer op zoek naar een loopbaan dan naar een job: ze willen mee een boeiend verhaal opbouwen.”

Best Workplace voor de derde keer in 2021 en World-class Workplace sinds verscheidene jaren: hoe krijgt u het gedaan bij DELA?

Hanna: “Als ontzorger rondom overlijden zijn we verre van een grijze of trieste werkgever. We zijn een dienstverlener waar onze collega’s het verschil maken. Daarbij streven we naar goed werkgeverschap, wat zich vertaalt in goede arbeidsvoorwaarden, door waarden gedreven, en gelijke kansen en behandeling. Het welzijn van onze mensen staat centraal met aandacht voor een goede work-life balans. We zijn ook heel transparant over ons beloningsbeleid en zetten uiteraard in op ontwikkeling. Interne mobiliteit is een belangrijke KPI in ons HR-beleid.

Wat de awards betreft, moet je weten dat we een ENPS (Employee Net Promoter Score, een meetinstrument voor loyaliteit en tevredenheid van medewerkers, n.v.d.r.) van 53 hebben, wat hoog is. Dat komt door een aantal leidende principes waaronder het gekende ABC-model, waarbij autonomie, verbinding en competenties medewerkers helpen aan het stuur van hun loopbaan te zitten. Daarnaast biedt de uitvaartsector ook zingeving. Naar die purpose zijn veel jongeren vandaag op zoek in hun werk.”

Waarom is uw ‘Jobswitch’ project bij Baloise een voorbeeld van een innovatieve oplossing voor de langdurige arbeidskrapte?

Els: “In onze sector wordt de vijver waarin we kunnen vissen steeds kleiner, terwijl er meer vissers zijn. Daarom werkten we samen met onze teamleads en managers aan een innovatieve aanpak. We besloten meer te focussen op competenties zoals klantgerichtheid, nauwkeurigheid en leergierigheid, en ook op zoek te gaan naar kandidaten uit andere sectoren. We hebben mensen op basis van hun werkattitude kunnen aantrekken uit totaal verschillende sectoren zoals horeca, retail of toerisme. Daarbij bewijzen we dat opleiden ook het nieuwe rekruteren is. Onze leidinggevenden hebben gezien dat deze aanpak werkt en dat investeren in een opleiding on the job heel waardevol is. We zijn er als HR-team trots op dat nieuwe zaken uitproberen loont. Maar the magic is in the mix: voor sommige functies heb je nu eenmaal de vereiste expertise nodig dus ook het klassieke rekruteren blijft natuurlijk belangrijk.”

En hoe pakt u de arbeidskrapte aan bij DELA?

Hanna: “Eigenlijk vrij gelijkaardig. We proberen vooral te bewijzen dat we geen grijze en hiërarchische werkgever zijn en zetten in op het geven van betekenisvol werk. Omdat er voor uitvaartdiensten geen gepaste vooropleiding bestaat, zorgen onze DELA- en Funerals-Academies ervoor dat nieuwe werknemers de minimumvereisten (zoals bijvoorbeeld adviesvaardigheid of organisatievaardigheid) onder de knie krijgen. Maar ook bij ons zit de magie in de mix: soms heb je gewoon experten en ervaring nodig, zeg maar voor compliance, IT-gespecialiseerde functies of risicobeheer. Ook op het vlak van ESG kijken we bijvoorbeeld naar hoe we best omgaan met de uitstoot van crematoria of naar klimaatvriendelijke uitvaarten, gezien onze maatschappelijke betrokkenheid. Dat vereist de juiste expertise.”

Over ESG gesproken, heeft CSRD een grote impact gehad bij u?

Hanna: “Ja, het heeft bijgedragen tot een versnelde digitalisering omdat we veel moeten rapporteren op het vlak van CSRD en er daartoe één systeem nodig was. Omdat we ook deel uitmaken van een groep, willen we op termijn evolueren naar groepsrapportering, wat ook tot een versnelling in de digitalisering leidt. Daarnaast is het belangrijk CSRD te verankeren in het beleid en niet enkel als een rapportering te zien.”

Els: “Ook bij ons heeft het zijn stempel gedrukt op een versnelde digitalisering. Als internationale groep werk je met verschillende landen waarvan je de data moet samenbrengen. Dan merk je bijvoorbeeld dat niet alle definities gealigneerd zijn: wat is bijvoorbeeld een VTE in België, Duitsland of Nederland? Er komt veel werk bij kijken, maar het positieve eraan is dat het je verplicht om na te denken over je beleid.”

Wendbaarheid is een hot topic, hoe kijkt u ernaar bij Baloise?

Els: “De interne en externe verwachtingen liggen hoog, en de veranderingen blijven komen. Als organisatie zoek je een houdbaar evenwicht tussen evolutie, verandering en stabiliteit. Voor mij is freedom within a framework een belangrijke drijfveer van een wendbare organisatie: mensen krijtlijnen geven maar ze ook vrijheid geven zelf aan het stuur te zitten. Ik vind daarbij het ABC-model waarover Hanna het eerder had een mooi model. Kaderen versus vrijheid is een belangrijke evenwichtsoefening.”

Over evenwicht…hoe vindt u de juiste balans tussen familiecultuur en resultatencultuur bij DELA?

Hanna: “We zijn nog niet zo lang bezig met het expliciet maken van de resultatencultuur. Op onze recente ‘Dag van de leidinggevenden’ hebben we het thema aangekaart. Ik zie de resultatencultuur als een verrijking. Enerzijds willen we de familiecultuur zeker behouden, maar vanuit ons coöperatief gedachtegoed willen we meer klantgericht samenwerken om resultaten te behalen. Ik vind de uitdrukking freedom within a framework van Els ook pertinent. Vandaag werken we bijvoorbeeld in de uitvaart met dashboarding. Dan kan je zeggen: ‘maar dat vloekt toch met elkaar?’. Integendeel: het gaat hand in hand en de medewerkers krijgen er houvast door. We passen het ABC-model ook toe op leidinggevenden, omdat zij een brugfunctie vervullen naar de medewerkers toe.”

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen waar u als CHRO/CPO aan zal werken de komende vijf jaar?

Els: “Ik zie er twee interne: enerzijds de uitbouw van duurzame loopbanen gezien de arbeidskrapte en de vergrijzing. Anderzijds leiderschapsontwikkeling en cultuur: die zijn noodzakelijk om je bedrijf door tijden van verandering te leiden. Op extern vlak zie ik zeker een verdere digitalisering en het omgaan met de steeds complexere regelgeving. Bij de ene zie ik het belang in om niet achterop te hinken, en bij de andere zie ik de nood om de toenemende regelgeving en de ermee gepaard gaande werkdruk efficiënt aan te pakken, want dit alles komt met de nodige uitdagingen voor onze werknemers.”

Hanna: “Talent management is here to stay. Ook wij zullen ons verdiepen in duurzame loopbanen en hoe we mensen ontwikkelingskansen kunnen geven. Omdat alles cognitief veel complexer wordt, gaan we ons zowel in de hard als de soft skills verdiepen om medewerkers te helpen om te gaan met ambiguïteit in een steeds veranderende wereld.

Op het vlak van de verzekeringen zullen we ons nog meer focussen op compliance. En we zullen ons ook verder verdiepen in generatieve AI en andere vormen van automatisering om onze collega’s te ondersteunen bij routinetaken.”

Welke tools of talenten heeft u daarvoor nodig?

Els: “Veelzijdige talenten, daarmee bedoel ik technische skills in combinatie met een mindset van veerkracht, flexibiliteit en goesting om te leren. En niet te vergeten: ook helder en duidelijk kunnen communiceren in onze steeds complexere omgevingen.”

Hanna: “Talenten moet je kunnen laten ontwikkelen. Dat vereist leerbereidheid en flexibiliteit. Je hebt ook harde tools nodig in HR voor analyses om de business te helpen sturen. AI zal een revolutie of evolutie brengen. Ik wil het op z’n minst ondersteunend gebruiken.”

Wat typeert u als Chief People Officer/CHRO, wat is uw signatuur?

Hanna: “Men zegt over mij dat ik altijd een hoger doel voor ogen heb, waardoor ik structuur en efficiëntie breng. Wat binnen deze context erg wordt gewaardeerd, omdat er al veel aandacht is voor het menselijke. Een goede aanvulling voor HR en DELA. Men zegt terecht dat mijn hart klopt voor de business: ik wil als CPO waarde toevoegen voor de business.”

Els: “Moeilijke vraag om zelf op te antwoorden. Mensen zeggen mij dat mijn interesse en achtergrond in de business wel helpt om bruggen te bouwen en beslissingen te nemen die gedragen worden. En dat ik een empathische, luisterbereide leider ben die rust kan brengen in een team. Ik streef er in elk geval naar dat we elkaar helpen in vaak moeilijke dossiers – en dat we niet vergeten plezier te hebben in onze job en in ons team, ook dat vind ik heel belangrijk.”