Vier leidersfiguren die verandering succesvol kunnen sturen

Trouw aan ons dagthema op CHRO Day 2025 – Listen, Look, Lead –, zoomen we in op leiderschap, want organisaties staan vandaag oog in oog met (digitale) transformatie, organisatorische of geopolitieke veranderingen. “Uit de HR Change Readiness Survey van CEB blijkt dat 73% van de organisaties nog meer verandering verwacht”, zegt Karlien Vanderheyden, Associate Professor of Organisational Behaviour aan de Vlerick Business School.

Karlien onderzoekt hoe individuele personen de prestaties van een organisatie kunnen verbeteren via hun eigen gedrag en de manier waarop ze met anderen omgaan. “Slechts 34% van alle verandertrajecten zijn duidelijk succesvol. De helft mislukt zelfs.” Uit onderzoek blijkt de rol van goed leiderschap. Maar wat houdt dat precies in?

Volgens Karlien zijn er 4 types leiderschapsvaardigheden die het verschil maken in tijden van verandering. Ze situeren zich op 2 assen die handig in een matrix gegoten zijn: denken versus doen, verkennen versus exploitatie. Zo ontstaan vier leidersfiguren die elk op hun manier verandering in goede banen kunnen leiden.

The vigilant leader

Dit type leiderschap bevindt zich op het snijvlak van denken en verkennen in de matrix die Karlien ons voorlegt: “Het gaat om mensen met een open geest die nieuwsgierigheid kunnen opwekken, vooringenomenheden kunnen herkennen, en relevante informatie kunnen filteren die waardevol is voor de organisatie.”

Karlien neemt ons mee in een oefening en toont enkele van de meest voorkomende vooringenomenheden die op de radar van leiders moeten staan. Zo overlopen we de confirmation bias, inattentional blindness, anchoring trap en status quo.

The voyager leader

The voyager leader combineert verkennen met acties. “Denk aan pilootprojecten, sandboxes, enz. Het is iemand die gelooft in co-creatie bij innovatie, iemand die kwetsbaarheid en authenticiteit omarmt, en D&I ziet als essentiële bouwsteen.”

Karlien geeft enkele tips mee om D&I beter te kunnen managen, zoals: leer grondig de skills en kwaliteiten van collega’s kennen; vermijd te snelle consensus; maak duidelijke afspraken over de samenwerking vanaf het begin; sta open voor alle ideeën; en zorg voor een veilige plek waarin mensen input of feedback durven geven.

The visionary leader

Hier worden denken en exploitatie gecombineerd. “Dit is iemand die niet alleen een sterke visie bedenkt, maar die ook weet te realiseren. Men bouwt partnerships, men durft risico te nemen en er wordt gebruik gemaakt van krachtige storytelling”, zegt Karlien.
Volgens haar voldoet een goed verhaal rond de missie aan vijf criteria: ze is eenvoudig, positief, interessant, concreet en empathisch.

The vested leader

Het laatste kwadrant van Karlien’s matrix combineert acties met exploitatie. “Dan gaat het over het bouwen van een change coalition, het aanpakken van veranderingsmoeheid, het doorbreken van silo’s, en het installeren van een feedbackcultuur”, legt Karlien uit.
We walsen nog even door het Kübler-Ross model bij veranderingsprocessen, en staan even stil bij de sleutelrol van een change coalition en hoe die optimaal kan ingezet worden. Dan gaat het over gemotiveerde infuencers zoeken, en scannen wie wat doet op het juiste moment, afgestemd op de noden van de organisatie.

Karlien eindigt haar sessie met een krachtige metafoor: ‘the rider, the elephant and the path’. Die staat symbool voor wat er nodig is om mensen mee te krijgen in verandering. “Als onze vier leiderschapsvaardigheden voldoende ruimte krijgen, dan kan verandering echt een succesverhaal zijn.”