De kameleon in de boardroom: aanpassingsvermogen is dé toekomstbestendige vaardigheid

De roep om ons aan te passen klinkt luider dan ooit. Maar wat betekent dat eigenlijk, aanpassingsvermogen? En belangrijker: kunnen we het leren? Hannelore Van Meldert en Jochen Bessemans (Acerta Consult) deden er onderzoek naar en schreven er het boek ’De kracht van de kameleon’ over. Op de Winterwende stelden ze hun bevindingen voor.

“Iedereen wil verandering, maar niemand wil zich aanpassen.” Het is een gevoel dat velen zullen herkennen. We horen constant dat we wendbaar moeten zijn, een boodschap die sinds de coronacrisis en de opkomst van AI dwingender is geworden. Toch roept het woord ‘aanpassen’ vaak weerstand op. Is het een zwaktebod? Jezelf verliezen om anderen te pleasen? Volgens Hannelore Van Meldert en Jochen Bessemans is het tegendeel waar: aanpassingsvermogen is geen modewoord, maar een onmisbare kracht.

De mythe van het aangeboren talent

De auteurs moeten eerst enkele hardnekkige misvattingen wegpoetsen. Een daarvan is het idee: “Je hebt het, of je hebt het niet”. Dat klopt slechts voor een deel. Aanpassingsvermogen is wel degelijk een vaardigheid die je kunt ontwikkelen. Uit het onderzoek van Acerta en de Antwerp Management School naar aanpassingsvermogen blijkt dat sommige persoonlijkheden makkelijker met nieuwe situaties omgaan, maar ook dat iedereen erin kan groeien.

Een belangrijke nuance is dat aanpassen niet betekent dat je alles overboord gooit. “Je wil niet dat voetbal ineens handbal wordt”, waarschuwt Jochen. Authenticiteit en aanpassingsvermogen sluiten elkaar niet uit, ze versterken elkaar. De kameleon verandert niet van kleur om zijn identiteit te verliezen, maar om relevant en effectief te blijven.

Kiezen is veranderen

Verandering is van alle tijden maar hoe we het beleven, is individueel. Cruciaal in het betoog van Hannelore en Jochen is het concept ‘keuze’. Veranderen is in essentie kiezen. Of het nu gaat om een 18-jarige die besluit op kot te gaan of een organisatie die een nieuwe strategie uitrolt: telkens wordt er een keuze gemaakt die aanpassing vergt. Het gaat erom die keuze bewust te maken en te begrijpen dat aanpassing nodig is om tot resultaten te komen.

Van superheld naar teamkracht

Blijft de vraag: wat is aanpassingsvermogen dan precies? De definitie is scherp: het aanpassen van gedrag en denken, vanuit nieuwe vaardigheden of rollen, met als doel het handhaven van prestatienormen in veranderende omstandigheden.

Het onderzoek resulteerde in het Acerta Adaptability Model (AAM), gevisualiseerd als een kameleon met negen gedragsdimensies. Deze zijn onderverdeeld in taakgerichte dimensies (leren, creativiteit, innovatie), contextgerichte dimensies (cultuur, diversiteit, onzekerheid) en stressbestendigheid (werkstress, digitale stress, crisis).

De kracht zit in het inzicht dat niet één individu op al deze vlakken hoeft uit te blinken. “De magie zit in de mix”, benadrukt Hannelore. “Waar de een sterk is in innovatie, is de ander misschien de rustbrenger tijdens een crisis. Het gaat erom dat het team als geheel alle kleuren van de kameleon bezit. Dit verschuift de focus van de individuele ‘superheld’ naar teamkracht.”

De 6 hefbomen voor groei

Hannelore en Jochen benadrukken dat je aanpasbaarheid kunt trainen via zes essentiële hefbomen. De basis wordt gevormd door emotionele intelligentie en zelfregulatie. Jochen: “Je moet jezelf en je collega’s kunnen inschatten. Wanneer is enthousiasme nodig, wanneer terughoudendheid? Zonder inzicht in je binnenwereld is extern aanpassen onmogelijk.”

Daarnaast is leeroriëntatie cruciaal: de intrinsieke motivatie hebben om te groeien en te leren. Een vierde hefboom is leiderschap. “Leiders kunnen pas verwachten dat hun mensen flexibel omgaan met verandering als ze dat zelf belichamen”, stelt Jochen. De laatste twee hefbomen zijn visie en geloof in eigen kunnen. Zonder visie is verandering chaos, zonder geloof treedt verlamming op. Coaching, het vieren van successen en voorbeeldgedrag helpen hierbij.

Van “managen” naar “mogelijk maken”

Een opvallende conclusie is dat veel organisaties nog een lange weg te gaan hebben. Hoewel 77% van de werkgevers aanpassingsvermogen belangrijk vindt, meet het overgrote deel dit niet. Slechts een kwart houdt er rekening mee bij aanwerving.

Hannelore en Jochen pleiten voor een cultuuromslag. Organisaties moeten stoppen met het krampachtig “managen” van verandering als een lineair project. Het zijn levende systemen. De rol van de leider is niet om controle uit te oefenen, maar om de omstandigheden te creëren waarin mensen kunnen veranderen. Van “dit moet” naar “dit is goed voor ons”.
Het AAM-model biedt leiders zo een gemeenschappelijke taal. Het haalt aanpassingsvermogen uit de sfeer van vage soft skills en maakt het een meetbare voorwaarde voor succes.

Groepssessies

Na de presentatie van Hannelore en Jochen vormden de gasten drie groepen om de theorie te toetsen aan de praktijk. In elk van de groepjes werd één essentiële vraag gesteld en onderling bediscussieerd.

Groepssessie 1: de hefbomen voor wendbaarheid
De centrale vraag: welke van de zes hefbomen (van emotionele intelligentie tot visie) heeft de grootste impact op de wendbaarheid van een organisatie?
De belangrijkste learnings:

1.Balans is key. Het antwoord bleek niet eenduidig. Er is geen “superhefboom”. De kracht zit in de balans tussen diverse profielen, van creatieve geesten tot structuurbewakers, en hoe die samenwerken.

2. Visie maakt leiderschap concreet. Aanvankelijk wezen veel deelnemers naar leiderschap als cruciale factor, alleen… leiderschap zonder een antwoord op “waar gaan we naartoe?” blijft een hol begrip. Visie is het middel om leiderschap te realiseren.

3. De valkuil van “One Team”. Een herkenbaar pijnpunt was het gebrek aan alignment in de boardroom. Managers denken vaak dat ze op één lijn zitten, maar sturen in de operationele hectiek onbewust tegenstrijdige signalen de organisatie in, wat voor verwarring zorgt.

4. Soft skills zijn harde noodzaak. Zelfregulatie en emotionele intelligentie werden niet afgedaan als “zachte” vaardigheden, maar als essentiële smeerolie. Als een leider niet begrijpt waarom een medewerker blokkeert, stopt het hele veranderingsproces.

Groepssessie 2: van wie is de tijd? (AI & Organisatie)
De centrale vraag: waar begin je met AI-implementatie op de werkvloer en hoe neem je mensen mee in dat verhaal?
De belangrijkste learnings:

1. Grote kloof in maturiteit. Terwijl sommige bedrijven al jaren werken met strategische roadmaps en ethische kaders, zitten anderen nog in de fase van het los uitdelen van licenties zonder plan.
2. Visie voorkomt “koterij”. Er is nood aan een centraal gestuurde visie. Zonder duidelijkheid bouwt iedereen zijn eigen “Vlaamse koterij” aan tools, wat leidt tot inefficiëntie.

3. Angst vs. meerwaarde. De angst voor banenverlies is reëel. De consensus in de groep was dat AI moet dienen om repetitieve taken weg te nemen, zodat er ruimte komt voor écht menselijke meerwaarde. De vraag blijft echter: vloeit de tijdswinst terug naar de medewerker (welzijn) of naar het bedrijf (efficiëntie)?
4. Duidelijkheid vermindert onrust. Wanneer het management en de werkvloer niet op één lijn zitten (“De een zegt groen, de ander blauw”), ontstaat er verwarring en frustratie. Eenduidigheid is cruciaal om AI niet enkel een speeltje van de happy few te laten zijn.

Groepssessie 3: leiderschap als stuur
De centrale vraag: wat is de rol van de leider in de razendsnelle AI-revolutie?
De belangrijkste learnings:

1. Technologie de motor, leiderschap het stuur. Er was unanimiteit dat technologie de verandering aandrijft, maar dat leiderschap de richting moet bepalen. Een complex gegeven, aangezien leiders vaak technologie moeten inleiden die ze zelf nog niet volledig doorgronden.
2. Veranderende jobinhoud. De snelheid van verandering roept existentiële vragen op. Waar vroeger een TEW-diploma een ticket was voor een carrière bij de big four, investeren die bedrijven nu miljarden in AI. De vraag “wat doen we met de mensen?” is prangender dan ooit.

3. Het einde van de alwetende leider. Het idee dat de directie alle wijsheid in pacht heeft, is voorbijgestreefd. Vaak komen de beste ideeën voor adaptatie vanuit het middle management of de werkvloer. De rol van de leider verschuift van ‘alles weten’ naar het faciliteren van die ideeën.
4. Organisch optimisme. Ondanks de uitdagingen leeft de hoop dat we wendbaar genoeg zijn. Net zoals bij de komst van de computer, zal ook deze revolutie organisch zijn weg vinden in onze manier van werken.

Meer lezen? Lees hier deel 1 van het verslag van de Winterwende en hier de Leader’s Library over ‘De kracht van de kameleon’.
Meer weten over het aanpassingsvermogen in uw organisatie? Lees meer over het wetenschappelijk onderbouwde model van Acerta Consult en Antwerp Management School.