‘Elke raad van bestuur is uniek. Samen nadenken over complexe topics vind ik top’

Haar eerste woorden bij onze kennismaking? Dat ze de trotse mama is van twee dochters. Met 20 jaar ervaring als CFO gaf Katleen Vandeweyer haar professionele loopbaan een andere wending. Of toch niet? We gaan met Katleen na hoe haar financiële expertise deuren heeft geopend om het als portfoliobestuurder waar te maken. 

Hoe kwam u ertoe om te switchen van CFO naar een carrière als non-executive director op de raad van bestuur bij diverse bedrijven?  

Katleen: “Ik ben mijn carrière gestart als auditeur bij Arthur Andersen & Co. Na een aantal jaren als Controlling Director bij het toenmalige Banksys/BCC, werd ik CFO van Worldline in 2003. Ik heb dat 15 jaar gedaan, tot ik bij Proximus aan de slag ging als Director Business Partners Group. Bij het vertrek van de CFO ben ik een kleine 1,5 jaar CFO ad interim geweest en vervolgens Deputy CFO. 
Ik heb sinds 2013 altijd mijn job als CFO gecombineerd met één bestuurdersmandaat. Zo was ik in het verleden onafhankelijk bestuurder bij Ion Beam Applications en Bpost Bank. 

Recent heb ik beslist om mij volledig op niet-uitvoerende bestuurdersmandaten te concentreren. Zo oefen ik nu mandaten uit bij Ageas en AG Insurance, Renewi, Vantiva en Fedrus. Ik zie er veel, ik hoor er veel, en ik ben betrokken bij strategische beslissingen.”

Wat trok u aan bij deze beslissing? 

Katleen: ”Na 20 jaar CFO geweest te zijn, voelde ik mij meer en meer aangetrokken tot de bredere corporate governance-vraagstukken en strategische uitdagingen. Daarnaast wou ik mijn focus verleggen van een interne, operationele focus naar een meer externe focus, gericht op waardecreatie. Ik vind het zeer verrijkend om een meer adviserende rol te spelen, waarbij ik het geluk heb om meerdere managementteams te mogen adviseren op mijn verschillende expertisedomeinen. Ik was ook op zoek naar mandaten met internationale flavour. Die heb ik gevonden bij Renewi (genoteerd op LSE) en Vantiva (op Euronext Parijs).” 

Ziet u verschillen in de dynamiek van de raad van bestuur naargelang het type bedrijf? 

Katleen: “Elke raad van bestuur is uniek. In de bedrijven waar ik actief ben, zijn er inderdaad heel wat verschillende dynamieken.  

• Zo zie ik bijvoorbeeld dat er bij kleinere bedrijven naast onafhankelijke bestuurders ook uitvoerende bestuurders en soms familiale aandeelhouders zetelen in de raad van bestuur. Die beschikken per definitie over meer informatie. Ze beseffen ook dat het goed is uitgedaagd te worden door onafhankelijke bestuurders met meer externe inzichten. En omdat het aantal bestuursleden in de raad van bestuur beperkter is, wordt alles onmiddellijk op het niveau van de raad van bestuur besproken. Dat is een voordeel.
  Bij grotere bedrijven zijn er meer bestuurders, vaak met een internationale achtergrond en diversiteit aan expertise. Er worden vaak verschillende comités opgericht, in functie van de noden, waarin dan bestuurders zetelen die met hun expertise toegevoegde waarde kunnen bieden. Dat biedt meer tijd om onderwerpen grondig te behandelen. 
• De sector van het bedrijf heeft ook een impact op de dynamiek van de raad van bestuur. Vooral sterk gereguleerde sectoren zoals de bank- en verzekeringssector en de gezondheidssector, dienen hun corporate governance-werking af te stemmen op de vigerende regelgeving en dit beïnvloedt natuurlijk de organisatie van een raad van bestuur en zijn adviescomités. 
• Tenslotte speelt ook het al dan niet publiek karakter van het bedrijf. Een bedrijf dat beursgenoteerd is, moet kwartaal- of semestriële rapporteringen naar de markt brengen, voorts onder toezicht van bijvoorbeeld de FSMA (red: Financial Services and Markets Authority, toezichthouder op de Belgische financiële sector) of AMF (red: marktregulator in Frankrijk). Dit beïnvloedt sowieso de topics op de agenda en de dynamiek van de raad van bestuur.” 

Hoe zit het met de relatie tussen niet-uitvoerende en uitvoerende bestuursleden op bestuursvergaderingen?

Katleen: “Het allerbelangrijkste is vertrouwen tussen alle leden. Vertrouwen gestoeld op openheid van gedachten, respect voor verschillende opinies, en nieuwsgierigheid naar elkaars mening. Verder zorgt transparantie voor een goede samenwerking. Als er informatie-asymmetrie is, lukt dat niet. Voorzitters en comités moeten daarom informatie gelijk delen zodat er doordachte vragen kunnen gesteld worden. Tenslotte is het belangrijk dat iedereen, zowel de uitvoerende als de niet-uitvoerende bestuurders, waardecreatie op de lange termijn als ultieme doelstelling heeft.” 

Welke uitdagingen ziet u als een rode draad doorheen de bestuursvergaderingen waarop u zetelt? 

Katleen: “Ik zie vooral de uitdaging om waardecreatie duurzaam te maken voor alle stakeholders. Verder zie ik overal de zoektocht om het bedrijf door zeer volatiele omstandigheden te loodsen; CSRD-implementatie en diverse onderdelen van het HR-beleid: van diversiteit tot werknemersbetrokkenheid en welzijn. Men bespreekt vaak de creatie van een positieve werkcultuur en het ondersteunen van welzijnsprogramma’s.

Hoe helpt uw ruime ervaring in finance en als CFO u om uw rol goed te vervullen? 

Katleen: “Ik ben in verschillende bedrijven waar ik als bestuurder zetel ofwel lid van het Audit Comité ofwel Voorzitster ervan. In die hoedanigheid ben ik een sparringpartner van de CFO, en van de Directeurs Compliance, Risk Management en Interne Audit.
Mijn ervaring als CFO helpt mij om interne audit plannen en rapporten te bespreken, compliance topics te evalueren en natuurlijk ook de financiële rapportering te interpreteren. Daarnaast begrijp ik ook zeer goed de rol van een Externe Auditeur en de samenwerking tussen hem en het Audit Comité. Voorts helpt mijn CFO-ervaring mij bij het analyseren en evalueren van M&A-dossiers en het opstellen van KPI’s voor het opvolgen van het langetermijnplan en de remuneratieschema’s.   

Ik heb ook een breed zicht op risicomanagement, dat is eigenlijk mijn tweede natuur. Wat me tot slot ook helpt om een goed bestuurder te zijn, is mijn algemene managementervaring.” 

Hoe vindt men eigenlijk één of meer zetels als non-executive director? 

Katleen: “Ik denk dat het belangrijkste netwerken is. Je netwerk is vaak breder en groter dan je denkt. Het is belangrijk om aan je netwerk te laten weten dat je een zetel als non-executive director ambieert en hen tevens te laten weten wat jij hen eventueel zou kunnen brengen.” 

Wat werkt goed op de meeste bestuursvergaderingen? 

Katleen: ”Een goed evenwicht tussen governance aspecten en waardecreatie op de lange termijn. De multidisciplinaire, vaak internationale achtergrond van verschillende bestuurders zorgt ook voor vlotte gesprekken. Ik zie dat de raad van bestuur en het management van de ondernemingen vaak goed samenwerken, wat een must is voor een goed resultaat. Een voorbeeld van iets dat heel goed werkt bij Renewi: iedere raad van bestuur wordt afgesloten met een lunch waar behalve met het managementteam ook met andere mensen uit het bedrijf wordt gepraat (nu eens de female leaders, dan weer de high potentials, enz.). Dat geeft een mooie uitwisseling voor ons om vraagstukken dieper te ontleden en voor hen om dichter bij de strategie te komen.” 

Waar ziet u mogelijkheden om bestuursvergaderingen beter te laten functioneren? 

Katleen: “Ik denk dat het belangrijk is dat de governance goed zit: het juiste aantal bestuursleden, die alle stakeholders vertegenwoordigen. Soms kan de transparantie en de open communicatie tussen de bestuursleden nog beter, er mogen geen taboes zijn. Daarom vind ik jaarlijkse offsites, volledig gefocust op waardecreatie op de lange termijn, een enorme toegevoegde waarde: men neemt er de nodige tijd om diepgaand in gesprek te gaan.” 

Wat is het belangrijkste topic dat volgens u nog ontbreekt op de meeste board agenda’s? 

Katleen: “CSRD ontbreekt niet echt maar wint aan belang nu sommige bedrijven in 2024 verplichtingen moeten naleven. Ook cyberrisico: dat staat al lang op de agenda, maar verdient nóg meer aandacht in het kader van de huidige geopolitieke spanningen, en de snelheid en scherpzinnigheid waarmee cybercriminelen te werk gaan. Voor mij mag digitalisering ook (hoger) op de agenda. Heel wat bedrijven zijn volop bezig met transformaties rond digitalisering en innovaties zoals AI. Ik vind het belangrijk om als bestuurslid een tandje bij te steken door scherp te staan en bij te leren over die onderwerpen om te kunnen helpen in de beslissingsprocessen.”  

Hoever staan boards in het doorbreken van het glazen plafond? 

Katleen: “Ik zie hierin een zeer positieve beweging. Toen ik in 2013 startte met mijn eerste bestuurservaring, was er een eerste step-up naar een 1/3 vertegenwoordiging van vrouwen in de raad van bestuur. Vandaag zie ik dat heel wat bedrijven aan het evolueren zijn naar een 50/50 vertegenwoordiging. Wat beursgenoteerde bedrijven betreft, vind ik dat het glazen plafond doorbroken is, voor de andere kan ik me niet uitspreken.”

Wat geeft u de meeste energie op een bestuursvergadering?

Katleen: “Ik ben nieuwsgierig en word graag intellectueel uitgedaagd. Samen nadenken over complexe topics vind ik top: als het over waardecreatie op de lange termijn en strategie gaat, dan voel ik dat ik een positieve bijdrage kan leveren. Ik krijg ook veel energie van discussies over een topic met mensen vanuit een verschillende invalshoek. Bij Renewi, bijvoorbeeld, kregen we de kans om na de raad van bestuur door de fabriek te wandelen en met de arbeiders te praten, wat ook heel verrijkend was.

Welke raad zou u geven aan iemand die overweegt een rol als bestuurslid op te nemen? 

Katleen: “Vooraleer je een mandaat aanvaardt, begrijp je best de organisatie: wat zijn de doelstellingen, de uitdagingen en de waarden? Evalueer ook wat jij zelf aan de organisatie kan bijdragen alvorens je het mandaat aanvaardt en evalueer of jouw waarden gealigneerd zijn met de waarden van de organisatie. Je moet ook goed begrijpen wat jouw verantwoordelijkheden zijn en wat van jou verwacht wordt. Tenslotte denk ik dat het belangrijk is dat je blijft investeren in jezelf en dat je op de hoogte blijft van best practices en evoluerende governance standaarden.”