‘ESG in 2026… wanneer niet langer de labels tellen, maar de keuzes die we maken’

Ooit volstond het om duurzaam te lijken. Vandaag niet meer. Regelgeving – van CSRD tot due diligence – raakt de kern van wie je als organisatie bent. Tegelijk ontmantelt een nieuwe generatie de façades: ze gelooft geen merk meer zonder moraal. ESG is geen vrijblijvende oefening meer, maar een beproeving van leiderschap. In 2026 zal zichtbaar worden wie nog mooie verhalen ophangt… en wie de moed heeft om te handelen wanneer waarden geld kosten, aldus Stefan Peetroons.

Wat betekent dit voor de keuzes die we maken als executives? In gesprek met Stefan Peetroons, partner bij VALPEO, verkennen we waarom ESG om meer dan rapporten draait.

Stefan trapt af met een anekdote: “Ik sprak recent met een CEO die begaan was met duurzaamheid. Hij investeerde in circulaire processen en liet jaarlijks een ESG-rapport opmaken. Toch was er iets dat schuurde: de firma bleef produceren in regio’s met dubieuze arbeidsomstandigheden. Volgens de CEO omdat daar eenvoudigweg het dubbele rendement gehaald wordt. Niemand in de directie stelde de vraag of dat ook moreel houdbaar was. Het rapport klopte, maar het verhaal niet meer.

In deze tijden van publiek wantrouwen helpt het niet langer om duurzaamheid enkel te rapporteren. Stakeholders willen congruentie voelen. Leiders die handelen vanuit identiteit, niet vanuit imago.”

ESG is overal. Maar wat gaat er volgens u fundamenteel mis met hoe bedrijven het vandaag aanpakken?

Stefan: “Volgens mij zitten we met een vertrouwenscrisis. Bedrijven communiceren vlot over ESG, maar in de praktijk blijft het toch vaak een branding-instrument, een dun laagje vernis op een onveranderd economisch paradigma.”

“Greenwashing en social washing zijn geen randfenomenen meer, maar structurele praktijken. Rapporten worden geoptimaliseerd en narratieven gepolijst. Maar zodra waarden te veel geld kosten, verdwijnt de purpose vaak uit het directiecomité.

Het fundamentele probleem? Er is geen gedragen identiteit. ESG wordt aangepakt als compliance of reputatiemanagement, in plaats van als strategische expressie van wie je bent, als organisatie en als leiderschapsteam.”

Wat maakt die identiteit dan zo bepalend?

Stefan: “Identiteit is de kern. Strategie verandert. De context verandert. Maar identiteit – in de zin van: waarvoor sta je, hoe geef je betekenis aan je rol in het leven van anderen – bepaalt de keuzes die je maakt, zeker wanneer het moeilijk wordt.”

“En identiteit is niet statisch. Ze evolueert, en krijgt diepgang door de spanning tussen belangen in momenten van morele frictie. Dat maakt van ESG geen technisch of beleidsmatig thema, maar een existentiële vraag.”

Hoe herkent men leiders die dat verschil belichamen?

Stefan: “Die mensen zijn betekenisgedreven, eerder dan beleidgedreven. Bij VALPEO noemen we ze ‘meaning makers’. Ze spreken niet enkel over cultuur, ze belichamen ze. En bovenal: ze zijn in staat om beslissingen te nemen die kloppen met wie ze zijn, ook wanneer dat wringt. Moreel leiderschap wordt zichtbaar in de zaken die je niét kiest.”

Wat betekent dat voor de manier waarop we leiders selecteren en beoordelen?

Stefan: “Dat we anders dienen te kijken, voorbij het CV of een zelfverzekerde persoonlijkheid: wat is de horizon van betekenisgeving van die persoon? Welke complexiteit kan hij of zij bewust hanteren? Hoe resoneert hun eigen identiteit met die van de organisatie?”

“Bij VALPEO kijken we daarom – naast uiteraard kennis en ervaring, drijfveren en gedrag – a priori naar de complexiteitsoriëntatie. Niet om te voorspellen wat iemand zal doen, maar om te begrijpen vanuit welk bewustzijn iemand beslissingen zal nemen en zal handelen.”

Kunt u dat illustreren met een voorbeeld?

Stefan: “Zeker. Een ESG-directeur in een internationaal bedrijf in de maakindustrie had het perfecte profiel: gerespecteerd in de juiste netwerken, vertrouwd met het discours, helder ook in zijn communicatie. Maar wat ontbrak? Een morele reflex.

Toen het bedrijf moest kiezen tussen investeren in lokale werkgelegenheid of uitbesteden naar lageloonlanden, koos hij zonder aarzelen voor de korte termijn. De rest van het team haakte af.
Er was geen gebrek aan kennis. Er was een gebrek aan identificatie en karakter. Want ESG vraagt niet alleen knowhow, maar ook ruggengraat.”

En wat als de raad van bestuur zelf die morele verankering mist?

Stefan: “Dan kan je ESG-beleid uitrollen zoveel je wil, het blijft façade … Wij helpen raden van bestuur om de échte vragen te stellen. Niet: ‘voldoen we aan het profiel?’, maar: ‘welk verhaal willen wij belichamen?’. Dat vraagt moedige gesprekken over spanningen die we vaak liever ontwijken.”

Waarom speelt ‘verhaal’ zo’n centrale rol?

Stefan: “Omdat mensen zich niet verbinden met tabellen. Ze verbinden zich met wat van betekenis is, wat zinvol is. Een organisatie zonder verhaal blijft zielloos. ESG zonder verhaal wordt compliance. In essentie: een organisatie zonder verhaal weet niet waar ze ‘nee’ tegen moet zeggen.”

“Het verhaal – over wie we zijn, wat we willen betekenen – is wat richting geeft aan keuzes. Het maakt leiderschap voelbaar. En het creëert ruimte voor het ongemakkelijke gesprek: wat doen we niét meer, ook al zou het winstgevend zijn?”

Hoe bouwen organisaties zo’n verhaal dat klopt?

Stefan: “Door naar binnen te kijken voor ze naar buiten communiceren. Door ESG en identiteit niet te zien als marketingtool, maar als richtinggevend kompas. En door executives aan te stellen who walk the talk.

Hun identiteit is iets dat zichtbaar wordt in de beslissingen die ze nemen, in concrete keuzes. Een sterk verhaal leeft door mensen, niet door slides. Daarom dient het concept ‘identiteit’ ook geïntegreerd te worden in processen rond bijvoorbeeld selectie, evaluatie en ontwikkeling.”

Wat vraagt dit concreet van de CEO of CHRO vandaag?

Stefan: “Morele moed vooral, denk ik, om zichzelf te durven tonen, om te handelen voorbij de druk van kwartaalcijfers of van eigenaars met een kortetermijnhorizon, om ongemakkelijke waarheden te benoemen en ruimte te maken voor dialoog.”

“Voor de CHRO ligt hier een bijzondere rol: HR is al lang geen ondersteunende functie meer, maar de hoeder van het verhaal, van de identiteit van de organisatie, van een systeem dat congruent gedrag mogelijk maakt.
Wie je aanneemt, wie je laat groeien, wie je laat gaan, … dat is bijzonder strategisch.”

Wat kan een executive doen als ESG nu nog vooral een rapport is?

Stefan: “Vraag jezelf af: ‘Wat betekent ESG in onze context echt?’ Durf dóór te vragen: ‘Waar wringt ons verhaal?’ Niet als een audit of test, maar als een uitnodiging tot dialoog. Durf als executive dit richtinggevend gesprek te voeren: ‘Wat betekenen onze waarden wanneer het spannend wordt?’ En misschien vooral: stel leidinggevenden aan die geen façade optrekken.”