‘Het speelveld verandert voortdurend, maar onze koers blijft dezelfde’

De markt voor elektrische wagens groeit als kool, maar het speelveld eromheen verandert voortdurend. Voor Lies Eeckman, Regional Managing Director Benelux bij Polestar, zijn regelgeving, fiscaliteit, geopolitiek of wijzigende klantverwachtingen geen reden tot paniek, integendeel. “De uitdaging zit in het leren spelen op een speelveld dat voortdurend verschuift.”

Enkele jaren geleden leek de overstap naar elektrische mobiliteit vrij lineair te verlopen: meer vraag, meer modellen, meer laadpalen, … Ziet dat strategisch speelveld er vandaag anders uit?
Lies: “Het speelveld is vooral complexer en beweeglijker geworden. De EV-markt heeft de voorbije vijf jaar een klassieke groeicurve doorlopen en is geëvolueerd van een pioniersmarkt naar een volwassen markt. In 2025 was 53,1 procent van de nieuw geregistreerde bedrijfswagens volledig elektrisch (bron: Febiac). Hoewel de bedrijfsmarkt vandaag de drijvende kracht blijft achter de elektrificatie, ligt er bij kmo’s nog een aanzienlijk groeipotentieel. Ook bij zelfstandigen en particuliere kopers is er nog veel ruimte voor verdere groei. Bij particulieren neemt de adoptie bovendien duidelijk toe. In de eerste helft van dit jaar koos voor het eerst meer dan één op de tien kopers van een nieuwe wagen voor een volledig elektrisch model (bron: Febiac).”

Betekent dit dat jullie continu moeten schaven aan de strategie?
Lies: “Het vraagt flexibiliteit, maar niet noodzakelijk een volledig nieuwe strategie bij elke verandering. Je moet telkens opnieuw bekijken wat zo’n wijziging concreet betekent voor je aanbod, je klanten en je commerciële aanpak. De structurele beweging richting elektrisch rijden blijft echter overeind. Alleen zijn de parameters binnen die markt minder stabiel dan vroeger. Net daarom moet je als organisatie sneller kunnen schakelen, zonder telkens je volledige koers te hertekenen. Of anders gezegd: de uitdaging zit niet in het verdwijnen van ons speelveld, maar eerder in het leren spelen op een veld dat voortdurend verschuift.”

Is het in zo’n situatie niet bijzonder moeilijk om de nodige zekerheid te creëren bij het uitbouwen van Polestar?
Lies: “Voor mij is er een belangrijk verschil tussen duidelijkheid en zekerheid. Zekerheid kan je in deze markt niet bieden, omdat geopolitiek, lokale politiek, regelgeving en marktomstandigheden te snel veranderen. Duidelijkheid kan je wel geven. Dat begint bij een heldere langetermijnmissie.”

“Voor Polestar is onze ‘North Star’ heel duidelijk. Wij willen mee richting geven aan een emissieloze toekomst en daarom houden we vast aan elektrificatie als fundamentele koers. Die missie bepaalt waar we naartoe willen, maar niet tot in detail via welke route we daar moeten geraken. Als die langetermijnambitie superduidelijk is en je daarop vertrouwt, creëer je als bedrijf eigenlijk een nieuw speelveld. Binnen dat speelveld kan je je flexibel en agile aanpassen zonder van je koers af te wijken.”

Polestar zet sterker in op de tweedehandsmarkt. Is dat een voorbeeld van flexibel schakelen of is het een meer fundamentele koerswijziging?
Lies: “Het is een goed voorbeeld van inspelen op de marktomstandigheden. Op een bepaald moment zagen we bij leasingmaatschappijen een overaanbod aan elektrische tweedehandswagens, terwijl de vraag op Europees niveau achterbleef. We hebben toen beslist om voluit te investeren in Polestar Pre-owned en dezelfde garanties te bieden als bij een nieuwe wagen. Daarmee bereik je ook een nieuw publiek.”

“Deze aanpak heeft een positief vliegwiel gecreëerd. Vandaag is er eerder te weinig aanbod en meer vraag, wat de restwaarden ondersteunt en vervolgens ook een gunstige impact heeft op de leasingprijzen van nieuwe wagens. Dat onze Polestar 2 in de eerste helft van 2026 tot de tien populairste tweedehands elektrische wagens bij particuliere kopers behoort (bron: Febiac), bevestigt dat de aantrekkingskracht van het merk breder is dan alleen de nieuwmarkt.”

Anderzijds houden jullie uitdrukkelijk vast aan uitsluitend elektrische aandrijving, terwijl concurrenten opnieuw sterker op hybride modellen inzetten. Waarom?
Lies: “Wij zijn de enige Europese pure player en hebben gekozen voor elektrificatie omdat we ervan overtuigd zijn dat dit de enige technologie is die tot zero emission kan leiden. Elektrisch rijden is voor ons bovendien een startpunt, geen eindpunt. Het gaat niet alleen om de aandrijving van de wagen, maar om de volledige impact ervan: van het gebruik van hernieuwbare energie en transparantie over de CO₂-uitstoot tot circulair design en de volledige levenscyclus van onze voertuigen. Daarom sluiten we geen compromissen tussen design, performance en duurzaamheid. Net die vaste kern geeft rust, omdat we weten dat dit relevant blijft, ook wanneer concurrenten of beleid tijdelijk een andere richting uitgaan.”

Duurzaamheid is bij veel bedrijven inderdaad wat op de achtergrond geraakt door geopolitieke spanningen en economische onzekerheid. Hoe houden jullie de keuze voor elektrisch relevant?
Lies: “Als je kijkt naar de hittegolven en bosbranden van deze zomer, maar ook naar onze energieafhankelijkheid en de spanningen rond de Straat van Hormuz, dan voel je hoe relevant de keuze voor elektrisch rijden blijft. Die urgentie is zowel ecologisch als economisch. Wij tonen dat je voor de betere ecologische keuze kan gaan zonder in te boeten op je comfort, design, rijplezier, performance of total cost of ownership.

Ook het vertrouwen uit de markt groeit. De technologie overtreft de verwachtingen: de batterijtechnologie evolueert snel, de batterijgezondheid blijkt beter dan leasingmaatschappijen aanvankelijk inschatten en de onderhoudskosten zijn veel lager.”

“Ook het energiesysteem rond elektrisch rijden wordt slimmer. Wie thuis zonnepanelen heeft, kan de wagen laden op momenten van energieoverschot en zo vermijden dat hij moet betalen om stroom op het net te zetten. Daarnaast worden laadtarieven steeds dynamischer: wanneer er veel hernieuwbare energie beschikbaar is, bijvoorbeeld als de zon volop schijnt, daalt de prijs per kilowattuur. Zo kan de elektrische wagen helpen om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen en wordt elektrisch rijden toegankelijker en futureproof voor een steeds grotere doelgroep.”

Hoe kwetsbaar zijn jullie als internationaal bedrijf door geopolitieke spanningen, invoerheffingen en verstoringen in de toeleveringsketen?
Lies: “Ons asset-light model helpt ons om snel op geopolitieke veranderingen in te spelen. We hebben geen eigen fabrieken, maar werken met sterke productie- en technologiepartners. De recente intentieverklaring van Volvo Cars over nieuwe investeringen in de Gentse fabriek sluit daar mooi bij aan, aangezien wordt bekeken of de fabriek op termijn ook wagens van andere merken kan assembleren.

Ons model geeft ons meer flexibiliteit om productie geografisch te spreiden en bij te sturen wanneer invoerheffingen, handelsregels of regionale risico’s veranderen. We spreiden onze productie over verschillende regio’s: de Polestar 2 en de Polestar 4 Coupé voor de Europese markt worden gebouwd in China, de Polestar 3 in de Verenigde Staten en de nieuwe Polestar 4 SUV in Busan, Zuid-Korea. Die spreiding maakt ons minder afhankelijk van één regio.”

“Tegelijk geloven we sterk in samenwerking als manier om technologisch voorop te blijven. We waren bijvoorbeeld het eerste automerk dat met Google in zee ging, omdat zij de beste spraaktechnologie in huis hadden. Vandaag integreren we ook Google Gemini in al onze modellen. Wij geloven sterk in de kracht van samenwerking. We hoeven niet alles zelf te bezitten of te ontwikkelen, maar kiezen bewust de juiste partners om sneller vooruitgang te boeken.”

Wat jullie wel zelf bezitten, zijn de data. Hoe bepalen die het huidige speelveld?
Lies: “In een klassiek wholesale model, waarbij een constructeur aan dealers verkoopt, ben je voor een groot deel blind voor wat in de funnel gebeurt. Dankzij ons model bezitten we wel end-to-end de data, vanaf het moment waarop iemand interesse toont in Polestar tot en met de aankoop. Toch mag je je in een hypervolatiele wereld niet uitsluitend op historische data baseren. Wat gisteren gebeurde, voorspelt niet noodzakelijk wat morgen volgt. Daarom passen we onze forecasts voortdurend aan en werken we veel meer met verschillende scenario’s. Data blijven cruciaal, maar vooral om regelmatig checkpoints en pitstops in te bouwen. Waar staan we? Zitten we nog op koers? En welke afwijkingen vragen actie? Je kiest dus niet één scenario en houdt daar blind aan vast. Je houdt het speelveld open, zonder het einddoel uit het oog te verliezen.”

Wat betekent dat voor de manier waarop je leidinggeeft en teams laat samenwerken?
Lies: “Je hebt een leiderschapsstijl nodig die duidelijkheid combineert met vertrouwen. Teams moeten houvast krijgen over het einddoel, zonder dat je doet alsof je vooraf alle antwoorden kent. Daarom geven we mensen veel ownership en ruimte om te experimenteren. We leggen duidelijk vast wat we willen bereiken, maar laten meer open hoe we daar geraken. Onlangs hadden collega’s bijvoorbeeld drie scenario’s voorbereid voor een lancering. Door met verschillende expertises samen rond de tafel te zitten, ontstond nog een vierde scenario. Zo bouw je wendbaarheid niet alleen bij individuen, maar in de hele organisatie.

Dat vraagt ook iets van mij. Je moet leren loslaten en aanvaarden dat de baas niet altijd het beste antwoord heeft. Dat is niet altijd gemakkelijk, maar je weet dat samenwerking tot een beter resultaat leidt. Kennis alleen volstaat niet meer, openheid en collaboratie worden minstens even belangrijk. Een goede strategie helpt je bovendien om nee te zeggen tegen een goed idee. De bestemming blijft stabiel, terwijl het team de vrijheid krijgt om de beste route ernaartoe te vinden.”

Polestar is sponsor van het Executive Forum 2026.