‘Onderhandelen is je strategie in de praktijk brengen’

“Eigenlijk ben ik altijd op zoek naar de andere kant van het verhaal”, vertelt Katia Tieleman, een gezaghebbende stem in de wereld van strategische onderhandelingen. Haar framework NQ® detecteert vier sleutelrollen die elke onderhandelaar – en we brengen maar liefst 75% van onze tijd door met onderhandelen – zou moeten aannemen.

“Eigenlijk ben ik altijd op zoek naar de andere kant van het verhaal. Dat kreeg ik ook mee vanuit mijn opvoeding”, vertelt Katia Tieleman. “Mijn ouders zijn twee sterke persoonlijkheden, mijn vader was altijd journalist. Ik heb ook een Indische adoptiezus. Ik zocht dus altijd al het perspectief van de andere.” Die reflex vormt vandaag de basis van haar werk. Met een carrière die haar van de VN en de Wereldbank naar Vlerick en het Harvard Program on Negotiation voerde, is ze een gezaghebbende stem in de wereld van strategische onderhandelingen.

Zero-sum reflex

Volgens Katia brengen we vandaag maar liefst 75% van onze tijd door met onderhandelen. Of je nu CEO, eerste minister of ouder bent, de menselijke factor maakt het verschil. “Het maakt eigenlijk niet uit in welke capaciteit je onderhandelt”, benadrukt ze. “Uiteraard zijn er soms macro-omstandigheden: militaire macht of economisch overwicht. Maar op microniveau volgen alle onderhandelingen een gelijkaardig stramien.”

Het klassieke Harvard-model haalde in de jaren ’80 al het idee van compromis als ultieme uitkomst onderuit. Win-win is sindsdien de norm – althans in theorie. “Vraag aan een groep politici of ze een win-win nastreven en 95% zal zijn hand opsteken”, zegt Katia. “Maar tijdens onderhandelingen ‘vergeten’ we dat vaak. We kijken nog altijd naar onderhandelingen als een zero-sum game en kunnen ons geen winnaars zonder verliezers voorstellen. En verkiezingen zijn uiteraard net dat: elke stem voor jou is een stem minder voor mij. In het bedrijfsleven is dat misschien iets minder expliciet. Maar ook daar is de context compleet veranderd.”

Een verouderde kaart

Volgens Katia werken we nog steeds met een verouderde kaart, gebaseerd op het wereldbeeld van de industriële revolutie. “We werken nog heel vaak met een compleet verouderde kaart, die ontstaan is in de tijd van de industriële revolutie”, zo zegt ze. “Het mensbeeld was gestoeld op het darwinisme, het wereldbeeld ging uit van schaarste: vanuit individueel egoïsme ging de groep vooruit. Ondertussen is dat ontkracht. Biologen zien dat primaten in eerste instantie samenwerken in groep. We zijn ook van een vrij lineaire productie-economie naar een in theorie oneindige kenniseconomie geëvolueerd. Dat betekent een compleet nieuw speelveld.”

Met die veranderende context komt ook de opkomst van nieuwe tools, zoals AI. Toch waarschuwt Katia dat de strategie menselijk blijft. “AI kan routinematige onderhandelingen versnellen, maar de strategische keuzes – zoals het bepalen van de onderhandelingsdoelen of het inschatten van de dynamiek met de tegenpartij – blijven menselijk. Onderhandelen is je strategie in praktijk brengen”, benadrukt ze. “Dat geef je niet uit handen.”
AI zal volgens Katia de rol van de onderhandelaar wel wijzigen: in plaats van info verzamelen, ligt de nadruk op info verifiëren. “In tijden van AI kun je niet zeggen te weinig info te hebben, maar heb je de juiste info?”

Een nieuw model

Om onderhandelaars te helpen navigeren in deze complexe context, ontwikkelde Katia haar eigen model: NQ®. Dit framework is gebaseerd op vier sleutelrollen die elke onderhandelaar zou moeten aannemen.

Niet het probleem oplossen, maar het probleem ontdekken: dat is de eerste beweging. “Je luistert, leest tussen de lijnen, probeert te begrijpen waar de ander echt zit”, legt ze uit. “Minder de regels volgen, maar ontdekken of je het juiste spel speelt. Het verschil tussen de andere kennen en de andere begrijpen.” Wie dat onderscheid mist, botst sneller dan nodig. Drie kwart van de conflicten zijn volgens Katia namelijk misverstanden. In zo’n situatie schakelen we over op fight-flight-freeze-modus – en dan is er geen zinvol gesprek meer mogelijk. “We zijn geprogrammeerd om fysiek te overleven, maar bij sociaal overleven moeten we dit overstijgen”, zo geeft ze aan. “Ik vind het adagium van Harvard in deze zin zeer sprekend: Don’t get even, get what you want.”

Wie het echte probleem eenmaal ziet, staat voor een tweede vraag: hoe creëer je samen iets dat apart niet zou lukken? Dat is voor Katia een kwestie van creativiteit. “Die vertaalt belangen naar mogelijkheden”, zegt ze. “Ik spreek graag over ‘opportunity finders‘ in plaats van ‘problem solvers.'” Daarbij zijn verschillen een opportuniteit: het is net in die tussenruimte dat kansen ontstaan. Maar dan moet je wel durven het eigen gelijk te verlaten.”

Dat is meteen waar Katia voorbij het klassieke win-win-denken wil: niet de taart verdelen, wel de taart groter maken. “De win-win is een situatie waarbij de taart verdeeld wordt en iedereen min of meer tevreden is”, legt ze uit. “Vandaag zit je, door globalisering, vaak in een langetermijnrelatie. Je moet dus een situatie creëren waarbij de taart groter wordt.”

Vervolgens komt het oogsten. Want geven alleen volstaat niet. “Je moet kunnen nemen, en zorgen dat je jouw deel van de waarde mee naar huis neemt”, benadrukt ze – zonder daarbij te vervallen in een strijd van trekken en duwen. “We moeten voorbij de zelfcensuur en durven hoog inzetten.”

Tot slot is er vooruitdenken, misschien wel de meest onderschatte vaardigheid. Wie moet er aan tafel zitten? Wanneer voer ik dit gesprek? “Het strategische stuk van onderhandelen. De mindset waarmee je een onderhandeling start, dat is eigenlijk de onderbouw van alles.”
Haar model daagt onderhandelaars uit om verder te kijken dan de deal. Het gaat niet langer om tips en tricks, maar om nieuwe vaardigheden, mindsets en reflexen. “In plaats van tips en tricks om the art of the deal onder de knie te krijgen, moet je nu nieuwe vaardigheden, nieuwe reflexen aanleren”, besluit ze. “Dat is wat mijn nieuw model uitlegt.”

Commitment in plaats van compliance

Een vaak ondergewaardeerd aspect is intern onderhandelen, een valkuil die veel leiders duur komt te staan. “Je kunt nog zo’n goed akkoord sluiten met de tegenpartij,” waarschuwt Katia, “als je intern geen draagvlak hebt, verlies je uiteindelijk tijd, geld en vertrouwen. Vaak vinden CEO’s dit nog een opgave eerder dan een opportuniteit. Het kan echter ook helpen je eigen bedrijf beter te leren kennen. Op die manier creëer je gedragen beslissingen: commitment in plaats van compliance.”

In een wereld waarin globalisering, AI en de kenniseconomie de regels herdefiniëren, is onderhandelen niet langer een zero-sum game, maar een samenwerkingsproces waarbij de taart groter wordt voor iedereen. “De vraag is: ben jij als leider klaar om die mindset te omarmen?”, aldus Katia.

Benieuwd naar meer? Katia geeft een keynote op het Executive Forum op 16 september.