‘Vandaag zou ik zelfs de rol van CFO niet uitsluiten’ 

Cijfers en data. Anette Böhm, algemeen directeur corporate HR bij KBC, voelde er tijdens haar studies weinig voor. Vandaag is ze helemaal in de ban van people analytics, algoritmes en AI. “Ik zie nu hoe je data slim kan inzetten, hoeveel creativiteit erbij komt kijken om cijfers om te zetten in waardevolle systemen waar onze mensen van profiteren.”

Johan Thijs, CEO bij KBC, had wat overtuigingskracht nodig om Anette Böhm een aantal jaar geleden binnen te halen als zijn nieuwe algemeen directeur corporate HR. Het leidt ons meteen naar de eerste gouden carrièretip die Anette wil meegeven: kies nooit alleen voor een bedrijf, kies altijd voor mensen die je inspireren. Samen met hen kan je geweldige stappen zetten.

Het is een les die Anette al snel na haar studies toegepaste economie aan de Duitse Berufsakademie Mannheim oppikte. Bij haar eerste job werd ze onder de vleugels genomen door een collega met meer dan twintig jaar ervaring op de teller. “Hij zei: je hebt nog geen ervaring, maar je hebt drive.” Drive en coaching bleken de perfecte ingrediënten voor haar carrière. Ze groeide snel door in het bedrijf, en bekleedde daarna een reeks topfuncties binnen HR voor bedrijven als Abbott, Oracle, Afga, Proximus/Belgacom en SD Worx, eerst in Duitsland en later in België.

We spreken elkaar met anderhalf jaar corona achter de kiezen en heel wat ervaring met digitale brainstorms, online borrels en thuiswerketiquette. Anette en haar team zijn de opgedane kennis en ervaringen aan het vertalen naar een aantal toekomstscenario’s over het nieuwe werken bij KBC. “Ik kan er nog niet zoveel over kwijt, maar we denken om onze mensen nog net iets meer thuis te laten werken”, zegt ze. “En om op kantoor vooral ontmoetingen te stimuleren, met het oog op uitwisseling van ideeën en het gezamenlijk bedenken van oplossingen. Daarnaast is onze ambitie om onze medewerkers kleinere afstanden te laten afleggen naar kantoor, zodat ze vaker op de fiets springen én in de buurt van hun woonplaats kunnen samenwerken met collega’s.”

De digitale omwenteling is jullie dus goed bevallen?

Anette Böhm: “Veel van onze mensen konden al voor corona vaak thuiswerken, dus in die zin was het geen grote omwenteling. De duur en de striktheid van het thuiswerken was nieuw, en dat begint wel te wegen.”

In welke zin?

Anette Böhm: “In de eerste plaats omdat we voelen dat teams onderling goed functioneren, maar dat de uitwisseling tussen teams lijdt onder het thuiswerken. Daardoor verandert de job van het management ook. Leidinggeven wordt anders, digitaler. Ik kreeg bijvoorbeeld van allerlei verschillende teams informatie binnen die ik moest doorspelen naar andere teams, omdat de teams zelf elkaar minder zien. Het laatste jaar ben ik naar mijn idee een bottleneck geworden, omdat mijn rol als doorgeefluik veel meer tijd en energie kost dan daarvoor. En als manager moet je daarnaast ook nog eens heel regelmatig virtuele connectie maken met elk individu in het team om problemen op tijd te capteren en het engagement hoog te houden. Nu goed, meer nog dan de leidinggevenden zijn het onze jonge collega’s die het meest hebben afgezien van thuiswerk.”

Waarom precies die jonge collega’s?

Anette Böhm: “Omdat ze nog zoveel moeten en willen leren. Ze leren in normale omstandigheden veel van hun meer ervaren collega’s. Ze vangen bijvoorbeeld een telefoontje op van iemand die een ontevreden klant belt en horen hoe ze kunnen handelen in een vergelijkbare situatie. Of ze ervaren hoe een collega een vergadering in goede banen leidt. En ze brengen vaak na het werk ook tijd door met hun collega’s. Door samen te sporten of iets te gaan drinken, pikken ze veel op. Dat kon nu allemaal niet meer.”

En wat is daar het gevolg van?

Anette Böhm: “Het is veel moeilijker geworden om hun potentieel in te schatten, en om hen dus naar boven te tillen. We merkten het heel concreet bij ons toptalentprogramma. Elk jaar selecteren we toptalenten, die we heel intensief trainen. Dit jaar hebben we meer moeite met de selectie. Het is nu eenmaal lastiger om een beeld van mensen te vormen als je elkaar alleen via mail en online meetings kent.”

En hoe valt dat op te lossen? 

Anette Böhm: “Door het thuiswerken structureel af te wisselen met momenten van samenwerken op kantoor. De meer ervaren collega’s voelen zich vrij comfortabel met thuiswerk, dus we proberen hen erop te wijzen hoe belangrijk het is om hun kennis en ervaring door te geven aan de jongere generaties op kantoor. En onze jonge mensen stimuleren we om actief uit te reiken naar hun collega’s.”

Uitreiken als in coaching en mentoring?

Anette Böhm:  “Ik geloof niet zo erg in het aanstellen van coaches voor iedereen, want coaching werkt alleen als je er zelf voor kiest en als je een klik met elkaar hebt. Een mentor moet een rolmodel zijn, iemand waar je naar kan opkijken. Een coach moet iemand zijn die je pertinente vragen stelt en je daardoor aanzet tot reflectie en de goesting om bepaalde karaktertrekken of skills aan te scherpen. We moedigen onze mensen wel aan om vertrouwenspersonen te zoeken die als coach of mentor kunnen optreden en om te connecteren met anderen, door er een ideale context voor te scheppen. Zo werk ik nu zelf steeds meer vanuit de cafetaria van het kantoor in Leuven. Het is een plek waar veel mensen komen, en je kan er zowel werken, meetings doen en tussendoor even bijpraten met collega’s. Ik zie onze werkplekken in de toekomst meer evolueren naar grote ontmoetingsplaatsen met ruimte voor uitwisseling.”

Hoe heeft u de rol van uw HR-afdeling zien evolueren de voorbije twee jaar?

Anette Böhm: “HR werd traditioneel, zeker in het begin van mijn carrière, als een supportfunctie beschouwd. Vandaag wordt het terecht als een kritieke businessfunctie gezien. Die evolutie is al een tijdje aan de gang, omdat de war for talent ook in de bankensector een grote impact heeft. Corona heeft die rol enkel maar versterkt. De war for talent woedt meer dan ooit. Naast jobinhoud, zingeving van ons werk en duurzaamheid is nu ook welzijn tot een belangrijk onderwerp geëvolueerd. Daarnaast is er ook de groeiende druk op onze bedrijven om de organisatie steeds performanter te maken. Een belangrijke taak van ons departement is dan ook om de soms conflicterende HR-doelstellingen met elkaar te verzoenen, en geïntegreerde oplossingen uit te werken.”

Welzijn is een veelomvattende term, en een groots, ambitieus woord ook. Hoe ondersteun je het welzijn van je werknemers?

Anette Böhm: “Zelf geloof ik dat zich goed voelen in een job cruciaal is voor motivatie en welzijn. Ik werk nu al sinds 1995 in HR, en ik heb me nog geen moment verveeld omdat ik steeds het gevoel had dat ik mee kon evolueren met de bedrijven waarvoor ik werkte. Ik heb ook steeds mogelijkheden gekregen om verder bij te leren en dus ook om te groeien, iets wat voor mij ontzettend belangrijk is. Zo heb ik bijvoorbeeld toen ik al aan het werk was nog een master gevolgd in ‘counseling & coaching for change’ bij Insead, en dat was een heel fijne ervaring. Ik ben ook een aantal keer van sector veranderd, en dat was ook heel interessant. Want HR binnen een techbedrijf is heel anders dan bij een bank. En de laatste jaren heb ik me heel erg ingewerkt in data en AI. Voor mij draait het dus om bijleren. Voor andere mensen zal het iets anders zijn. Het is belangrijk om dat bij jezelf te leren herkennen, en daar kunnen wij als HR bij helpen.”

Hoe vertaalt u die ervaringen naar uw job?

Anette Böhm: “De banksector is onderhevig aan enorme veranderingen, en dat aan een enorme snelheid. Dus het is cruciaal dat we onze mensen daarin mee hebben, dat ze het gevoel hebben dat ze mee kunnen. Ze moeten aan een hoog tempo nieuwe skills leren. En dat doen we vooral door hen trainingen op maat aan te bieden. We hebben binnen KBC een platform ontwikkeld, waarin elke individuele werknemer kan aangeven waar hij/zij op het vlak van skills vandaag staat, en waar hij/zij naartoe wilt. Op basis daarvan stelt een algoritme persoonlijke trainingsprogramma’s op, die het gat tussen bestaande skills en wat de persoon nodig heeft om te groeien, kan dichten. Het was een enorme inspanning van alle departementen om het platform op te zetten en te finetunen, om de juiste trainingen te ontwikkelen, en om alles in goede banen te leiden. En het werkt. Intussen hebben meer dan 14.000 mensen al gebruik gemaakt van het platform, en hebben ze samen meer dan 80.000 trainingen gevolgd. Het aantal trainingen en deelnemers blijft ook elke dag groeien.”

KBC investeert enorm in digitalisering en nieuwe technologieën. In welke mate sijpelt dat door in het HR-departement?

Anette Böhm: “Heel erg. En dat moet ook wel, aan het tempo waarop alles verandert voor onze werknemers en in de markt. Ons departement heeft het voordeel dat we kunnen voortbouwen op de inspanningen die binnen KBC gebeuren voor onze klanten. Zo hebben we een fantastische afdeling voor data-analyse, en kon ik op hen beroep doen om ook intern een people analytics-team op te zetten. Anderzijds heb je uiteraard niets aan data als je niet de mensen hebt om er iets nuttigs mee te doen. En dan komen we terug bij het belang van rekrutering én het opleiden van mensen. Je moet de juiste mensen zien aan te trekken, en als je die kan helpen om zichzelf goed te ontwikkelen, dan zal je bedrijf ten allen tijde successen blijven boeken. Soms wordt er voor mijn smaak wat te veel naar het topmanagement gekeken als er goede resultaten neergezet worden. Elke mens in het bedrijf telt.  Een topmanagement zonder de juiste mensen zal geen goede resultaten boeken.”

U vertelde me dat u tijdens uw studies HR bent gaan studeren na een aantal weken in de richting IT en data. Vandaag bent u net heel enthousiast over die onderwerpen. Wat is er veranderd?

Anette Böhm: “Als student vond ik IT en data minder interessant omdat ik creativiteit miste. Bij HR kon ik een pak meer van mezelf leggen, je moest er echt nadenken en een mening vormen over wat nu goed was en wat niet. Ik ben heel blij dat ik toen de switch heb gemaakt. Nu ik ouder ben, zie ik beter hoe interessant data en IT zijn. Of ook finance. Vroeger had ik bijvoorbeeld nooit CFO willen worden, terwijl ik het vandaag niet zou uitsluiten omdat ik zie hoeveel creativiteit erbij komt kijken. Het grote verschil tussen vroeger en nu is dat je als student maar een klein stukje van een domein ziet, en dat je als meer ervaren professional meer inzicht hebt. Je ziet het totaalplaatje en de samenhang tussen alles.”

Zou uw volgende stap een CEO-functie kunnen zijn?

Anette Böhm: “Dat weet ik niet. Ik ambieer alleen functies die aansluiten bij mijn competenties en sterktes. Meer in het algemeen hoop ik wel dat we meer vrouwen in CEO-functies krijgen. Daarvoor hebben we meer vrouwen in topfuncties nodig, en dat is iets waar we bij KBC bewust op werken. Ik ben bijvoorbeeld heel blij met onze nieuwe CIO, Isabel Van Mele. Want als we de ambitie hebben om een vrouw als CEO aan te stellen, dan moet die ervaring hebben in kritische functies. Verder werken we ook heel actief aan het opleiden van vrouwen, en aan het opnemen van voldoende vrouwen in onze toptalentlijsten.”

Hebben vrouwen die hulp nodig?

Anette Böhm: “In mijn ervaring halen veel vrouwen zichzelf uit het proces, omdat ze alles perfect willen doen: de perfecte mama, de perfecte partner, en dan ook nog eens de perfecte professional. Dat gaat niet, en dat moeten we gewoon aanvaarden. Ik heb zelf ook twee kinderen, en het was vaak puzzelen om alles georganiseerd te krijgen. En lang niet alles liep zoals ik het wilde. De poetsvrouw die het huis niet had schoongemaakt zoals ik het wilde bijvoorbeeld, de babysit die de opvoeding van onze kinderen helemaal anders aanpakte dan hoe wij het deden. Maar het is altijd weer goed gekomen. Net zoals in mijn professionele leven. Sommige dingen lukken, andere niet. En alles samen komt het altijd wel goed.”