HR anders bekeken: ‘We hebben minder dan 1% verzuim’

Tijdens ons gesprek met Wouter Van Linden, Head of HR bij Waterland Private Equity, hoorden we een aantal atypische uitspraken in vergelijking met wat andere CHRO’s ons vertellen in België. 

Waterland Private Equity is een Nederlands investeringsfonds dat op zoek gaat naar ‘verborgen juwelen’ in het Europese KMO-landschap. Waterland ondersteunt hen met kapitaal en samenwerkingsverbanden om duurzaam te groeien, vaak in combinatie met organische groei en gerichte acquisities (buy & build). Met meer dan 200 medewerkers, verspreid over 13 kantoren in 11 landen, rekenen ze op uitmuntend menselijk kapitaal met een gemeenschappelijk DNA: ondernemerschap.

Hoe ziet een functie als Head of HR eruit bij een Private Equity? 

Wouter: “Toen ik vier jaar geleden startte bij Waterland, was er geen Head of HR. Ikzelf was op zoek naar meer hands-on werk met meer directe impact. Ik vond die bij Waterland midden in de covid-crisis. Ze waren klaar om het gaspedaal in te duwen om een sprong voorwaarts te maken. Men zocht iemand om een aantal zaken op punt te stellen en uit te rollen. Ik kon zo tijdens mijn eerste maanden 80 van de toen 100 werknemers persoonlijk spreken. Ik wilde weten wat er goed ging, wat er beter kon en wat hun verwachtingen waren. Daarnaast richtte ik een HR-sounding board op met meer ervaren collega’s, om een draagvlak te creëren voor de 7 blokken die ik wilde implementeren als onderdeel van de Employee Life Cycle. Deze zou het hele HR-proces omvatten: mensen aanwerven, onboarden, verlonen, evalueren, opleiden, engageren en offboarden. Dit staat op punt sinds twee jaar. Nu optimaliseer ik die life cycle in functie van de continue feedback die ik blijf ophalen. We zijn ondertussen met meer dan 200 medewerkers.”

Hoe ziet uw team eruit?

Wouter: “Ik doe het meeste zelf, maar sta in nauw contact met de teams in de verschillende kantoren: eigenlijk doen we het dus samen. Maar ik heb verder niemand extra in ‘mijn HR-team’, om concreet te zijn. Ik bezoek geregeld onze kantoren om een vinger aan de pols te houden. Iedereen kent me en ik ken hen of leer hen kennen. In feite vormen onze 200 werknemers mijn HR-team. Mijn agenda blijft gefocust op wat de organisatie nodig heeft: wat organiseren we best lokaal, rekening houdend met lokale gebruiken, en wat brengen we best naar een hoger groepsniveau. Ik heb geen netwerk van HR-managers in elk kantoor maar kan steunen op de lokale officemanagers voor een consistente uitrol van ons HR-beleid.”

Wat staat er centraal in het HR-beleid bij een PE?

Wouter: “In België zijn er tot op heden weinig HR-rollen in PE. Je moet eigenlijk goed begrijpen hoe zo’n investeringsfonds werkt en hoe het waarde creëert, om het in onze terminologie te zeggen. Het DNA van Waterland is gebouwd op proactive deal sourcing en het eerdergenoemde buy & build. Onze huidige en toekomstige medewerkers worden op basis hiervan geselecteerd en verder opgeleid. Wij zoeken sterk ondernemende, zelf-startende personen. Zij scoren veelal hoog qua IQ, maar moeten ook inzake EQ sterk onderlegd zijn: zij zullen immers partnerships met ondernemers opbouwen.”

“Ons HR-beleid is gebaseerd op het opbouwen van adult-to-adult-relaties. Dat komt terug in alle 7 blokken van de Employee Life Cycle: we werken eerder kaders uit dan formele policies, en zijn zeer transparant naar medewerkers toe zodat ze weten wat ze moeten doen om bijvoorbeeld de volgende stap in hun carrière te zetten.”

Hoe aligneert u uw HR-strategie met de strategie van het bedrijf?

Wouter: “Ik wil constant blijven begrijpen waar onze organisatie mee bezig is. Ik heb zelfs recent een opleiding finance gevolgd om een sterkere relatie te hebben met mijn collega’s. Dat helpt om wederzijds informatie te delen en gemakkelijker samen te werken. Het stuurt HR om met de juiste dingen bezig te zijn. Dat blijft een rode draad doorheen ons HR-beleid.”

U zoekt talent voor zeer uitdagende functies, hoe krijgt u dat geklaard in een kader van arbeidskrapte?

Wouter: “We hebben een hoge aantrekkingskracht voor profielen handelsingenieur, economie, burgerlijk ingenieur, … door onze nadruk op ondernemerschap. Mensen die gericht carrière willen maken in PE omdat ze ‘van a tot z’ bij een investering betrokken worden. We hebben geen echt probleem met het aantrekken van geïnteresseerde kandidaten. Maar omdat de lat hoog ligt, zijn we selectief bij het zoeken van de juiste medewerkers en die zoektocht kost tijd, uiteraard.”

Hoe zorgt u ervoor dat junior profielen niet te snel uitgeblust raken?

Wouter: “De inhoud van de job is heel boeiend: onze dealteams gaan op zoek naar ondernemingen met het oog op groei en waardecreatie. Ik beschouw hen wat als mede-CEO van ‘hun’ portfolio-onderneming. Wij geven volop kansen en zij gaan ervoor. Ik durf voorzichtig zeggen dat mentale gezondheid nog niet op het voorplan is gekomen sinds ik bij Waterland ben: ook daar zien we dat zij hierin zelf ondernemend zijn. Ik vertrouw op regelmatige check-ins, niet alleen van mij maar ook van de lokale teams zelf, om te weten of iemand iets nodig heeft. Weet je, we hebben minder dan 1% verzuim. HR staat bij ons voor alle medewerkers samen en ook investment managers spelen daar hun rol in. Mijn taak is die van facilitator zodat iedereen consistent kan werken.

In de bijna 30 jaar dat ik werk, is de manier van werken spectaculair veranderd. Leidinggevenden waren vroeger de alleswetende personen. Nu proberen we die hiërarchie aan te passen naar adult-to-adult-relaties. Jongeren weten vandaag veel meer dan vroeger, zijn mondiger, en dat is goed. Ik ben geen generatie-gelover. Ik geloof sterk in een goede wisselwerking van teams over generaties heen. Dat zie ik trouwens bij mij thuis ook, met drie dochters van 16, 22 en 24 jaar.”

Welke groeikansen krijgen uw medewerkers?

Wouter: “Onze medewerkers bouwen zelf aan hun toekomst binnen een kader van onder meer performance development en zelfreflectie: wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik en wie kan me helpen? We zetten geen harde KPI’s zoals het halen van omzetcijfers voorop. We kijken naar kwalitatieve zaken: wat heeft iemand gedaan en hoe wordt er bijgedragen tot waardecreatie binnen onze portfolio en binnen Waterland zelf? Via onze cultuur van continue feedback – en ja, wij hebben ook onze jaarlijkse reviews -, faciliteren we snel inzicht in wat de volgende stappen kunnen zijn. Een daarvan kan bijvoorbeeld een tijdelijke internationale move zijn naar een van onze buitenlandse kantoren. De kaders zijn er om te groeien, maar ik zal nooit iets verplichten.”

Wat moet volgens u meer aandacht krijgen bij leiderschapsontwikkeling?

Wouter: “Voor mij zijn zelfreflectie en het onderhouden van adult-to-adult-relaties belangrijke leiderschapskwaliteiten. Ook waardecreatie, niet alleen voor Waterland maar ook voor de maatschappij in het algemeen, en zeker niet enkel op het financiële gericht. Het ESG-verhaal zit dan ook diep in ons DNA geworteld, zowel voor onze eigen organisatie als voor al onze investeringen. En omdat we ons in PE in een eerder mannelijke sfeer bevinden, vind ik het ook belangrijk om wat kwetsbaarheid te kunnen tonen en elkaar op gedrag te durven aanspreken.”

Over mannelijkheid gesproken… wat is het verhaal van vrouwen bij Waterland?

Wouter: “Op het slotpanel van jullie CHRO Day zei ik dat we op het vlak van I&D nog zoekende zijn (ik zet bewust ‘inclusie’ vóór ‘diversiteit’). Qua vrouwelijke vertegenwoordiging zijn we aan een inhaalbeweging bezig: in 2021 waren er maar 3% vrouwen in ons investment-team, vandaag zitten we aan bijna 12%. Ik probeer ergens beter te begrijpen hoe we deze mooie evolutie in gang hebben gezet, hoe we dit kunnen vasthouden en hierop verder bouwen. Ik heb geen pasklaar antwoord. Het is een combinatie van verschillende, soms kleinere, bijna onzichtbare initiatieven.

Er zijn veel studies die zeggen dat vrouwen in bestuurdersrollen tot meer productiviteit zou leiden. Ik heb die studies niet nodig om ervoor te pleiten dat genderdiversiteit gewoon een no-brainer is.”

Welke thema’s krijgen uw prioriteit op het vlak van HR-beleid de komende 5 jaar?

Wouter: “5 jaar is ongelofelijk lang. Ik kijk naar een kortere tijdspanne met volgende beleidsthema’s:

• AI: ik ben er al mee bezig maar wat kan ik nog verwachten? AI wordt vaak gelinkt aan automatisering, rapportering of chatbots. Dat is het niet voor mij. Ik hoop dat er meer is, bijvoorbeeld op het vlak van rekrutering van topprofielen: hoe zorg ik voor een instroom van passende profielen en hoe kan ik hun productiviteit voorspellen?
• Inclusion & diversity: wat ik eerder al omschreef: hoe kunnen we hierin verder evolueren?

• Eigenlijk, ons constant in vraag stellen of we met de juiste dingen bezig zijn. Nieuwsgierig zijn naar waarop de eigen organisatie de focus legt. Voor mij moet de basis er altijd staan en hoef je jezelf niet te verliezen in spielerei. Kijk, recent werd ik gecontacteerd, vanuit de VS weliswaar, om te zien of we interesse hadden in een dienst echtscheidingsprocedure-ondersteuning voor medewerkers. Dat zijn nu écht zaken waarmee we ons niet moeten bezighouden. Ik heb niet de pretentie of ambitie om het geluk van onze werknemers na te streven. Ik geloof wél in het creëren van een goede omgeving waarin iedereen veilig en geëngageerd zichzelf kan zijn, ten dienste van de eigen organisatie en de wijdere omgeving.”

Welk topic zou u naar voor schuiven bij de regeringsvorming op het vlak van HR? 

Wouter: “Recent was er wat commotie over anciënniteitsverloning, en ik ben het ermee eens dat je in je carrière op een bepaald punt moet kunnen aanvaarden dat je minder zal verdienen, zeker wanneer die verloning niet meer in verhouding staat tot de output. Werkloosheidsvergoedingen beperken in de tijd? Ik pleit dan vooral om mensen voldoende kansen te geven én hen te stimuleren zich om te scholen of bij te scholen.

En wat ik ook naar voor zou schuiven, heeft te maken met de automatische loonindex: ik ben er voorstander van om een indexering af te toppen of bijvoorbeeld enkel op netto basis te indexeren. Maar ik besef tegelijkertijd dat dit om verschillende redenen geen sinecure zal zijn …”

Ook lid worden? Lees hier meer over het lidmaatschap.