De CFO tussen technologie, transformatie en talent

Eind april mochten we weer een mooi gezelschap van CFO’s verwelkomen voor een CFO Round Table. Een achttal finance-professionals uit diverse sectoren schoof mee aan tafel. De centrale vraag van de avond: wat houdt jullie wakker? Maar ook: waar zouden jullie eigenlijk liefst jullie tijd aan willen spenderen?

Traditiegetrouw vertegenwoordigden de disgenoten op de CFO Round Table een breed economisch spectrum. Er waren afgevaardigden uit de bouwsector, de retail, manufacturing en HR-services. Opvallend? Bij de meerderheid van de aanwezigen zijn transformaties gaande, vaak op meerdere vlakken tegelijk.

Transformatie en change gaan hand in hand

“Bij ons is die transformatie zelfs tweeledig”, zo trapte Alexandra Lammens van Manpower het gesprek af. “We zijn zowel een outsourcing-project aan het afronden, als een compleet nieuw ERP-systeem aan het invoeren. Het eerste zit nu in de stabilisatiefase, voor het tweede moet het grootste werk nog komen. De nieuwe ERP moet ons toelaten om wereldwijd op dezelfde manier te werken en gemakkelijker te consolideren.” Over een half jaar al moet het nieuwe systeem live gaan. “Dat is snel, ja”, zegt Alexandra. “Gelukkig is er internationale ervaring waaruit we kunnen putten, maar bijvoorbeeld belastingregels blijven heel erg verschillend tussen de landen. Wat de outsourcing betreft, is België het lead-land.”

Alexandra geeft toe dat de vele veranderingen bij haar mensen een zekere moeheid hebben teweeggebracht. “Ik ben change leader, dus ik besef goed dat ik moet uitleggen waarom we dit doen en dat ik die redenen heel vaak moet herhalen. En die zijn eigenlijk simpel: we moeten klaar zijn voor de toekomst en added value genereren. Maar alleen door dat goed te duiden, hou je mensen aan boord.”

Nieuwe strategie

Bij Groep S bestaat de transformatie uit een stevige uitbreiding van het aanbod, vertelt CFO Charlotte Verhaeghe. “Wij stonden bekend voor onze payroll-diensten, maar samen met een nieuwe CEO hebben we sinds enkele jaren ook een nieuwe strategie. Zo bieden we nu een heel spectrum aan HR-diensten aan en hebben we een nieuwe juridische structuur opgezet ter ondersteuning van onze nieuwe strategie. Het gevolg is dat heel de rapportering door elkaar is geschud, dat er assets werden overgeheveld tussen entiteiten en dat we tegelijk die nieuwe diensten moeten ontwikkelen, aanvankelijk vanuit een soort startup-mentaliteit, maar ondertussen al met oog voor echte rendabiliteit.”

Die complexe aanpak maakt dat er heel wat bordjes tegelijkertijd in de lucht moeten gehouden worden. “We zitten zowel in een strategieverandering als in een cultuurverandering. Tegelijkertijd ben ik er bewust mee bezig om regelmatig tijd te maken om even ‘uit te zoomen’. Ik ben graag met strategie bezig en dus vind ik het belangrijk dat ik de continue dialoog die een goede strategie nodig heeft, blijf voeden.”

Turbulente periode

Django Liénart van Willemen Groep heeft als CFO een wat aparte achtergrond. Hij doorliep geen traditioneel financieel parcours, maar is bouwkundig ingenieur van opleiding. “Willemen Groep heeft een heel turbulente periode achter de rug met een groot herstelplan, gestart in 2022”, vertelt hij. “Voor het eerst staat er een externe CEO aan het hoofd van het familiale bedrijf. Bovendien zijn we door een periode van stevige cost cutting gegaan, met onder meer de verkoop van bepaalde divisies en interne fusies. Ondertussen is het herstelplan volbracht, zijn we opnieuw solvabel en kijken we uit naar nieuwe strategische opportuniteiten. Daarbovenop zijn ook wij een nieuwe ERP aan het uitrollen (lacht). Al hebben we de tijdslijn daarvan wel op vijf jaar gelegd.”

Om zo’n werklast draaglijk te houden, moet een CFO kunnen rekenen op een goed team, onderstreept Django. “Dat is allicht het belangrijkste wat ik geleerd heb: investeer zo snel mogelijk in de juiste mensen. De rest komt vanzelf wel. Tegelijk ervaar ik ook wel dat zo’n werkdruk het gevoel meebrengt dat je geleefd wordt en dat je vooral reactief in plaats van proactief bezig bent. Daar wil ik dit jaar aan werken.”

Voor Martijn ten Kate, Senior Revenue Director bij Billtrust – dat deze CFO Round Table mee mogelijk maakte -, zijn al deze verhalen niet atypisch. “Veel bedrijven zijn vandaag bezig met de migratie naar een ERP, of het vervangen van een ERP, of een overstap naar een cloud-omgeving. We schrikken ons vaak een hoedje van hoeveel bedrijven nog terugvallen op ouderwetse Excel-sheets. Kleinere KMO’s lijken vaak toch sneller met de adoptie van nieuwe digitale initiatieven en experimenteren er meer mee. Dat heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat hele grote bedrijven door veel meer beslissingslagen moeten en dat politiek er een grotere rol speelt.”

Frederic Peeters, VP M&A bij Bekaert, merkt op dat we in een tijd van elkaar snel opvolgende crises leven. “Na de coronapandemie was er de supply chain-crisis, toen de logistieke crisis en nu de tarievencrisis. Misschien worden we met z’n allen wel een beetje gewoon aan het ongewone?
En dan is er nog een tweede luik: hoe stem je mensen en hun prioriteiten intern af? Dat gaat van de board over het executive committee tot de projectkant. Ook al kost dat veel tijd, het is echt nodig. Waar ik zelf meer tijd in zou willen steken, is vooral het externe aspect. We zitten heel veel op intern stakeholdermanagement, terwijl veel waarde toch ook extern wordt gecreëerd. Een gelegenheid als deze is bijvoorbeeld een goede manier om voeling te hebben met wat er extern gebeurt.”

Ook Deborah D’Hauwer, Executive Director bij EY Parthenon, herkent de verschillende triggers voor transformatie die al op tafel werden gelegd. “Die verschillen van bedrijf tot bedrijf en fluctueren met de macro-economische dynamieken, maar het gaat vaak over verlies van marktaandeel of om legacy-systemen die minder presteren omdat de organisatie al jaren niet meer geüpdatet is. Heel vaak wordt daarbij ook de financiële organisatie aangepakt, omdat daar laaghangend fruit hangt op vlak van kosten en procesefficiëntie.”

Wie neemt ownership?

Het succes van zo’n transformatie hangt vaak af van hoe goed de CFO er ownership van kan nemen, zegt Deborah. “Het ownership nemen en dat vertalen naar de eigen organisatie en de eigen mensen, is cruciaal. Wij zetten vaak zaken op poten met de C-suite en zien dan dat het bedrijf een paar maanden later opnieuw bij ons aanklopt met de boodschap dat het niet lukt. En heel vaak heeft dat te maken met het change-proces. Mensen ondergaan die dynamiek en ze worden moe, onder andere omdat ze de voordelen enkel op de lange termijn zien. Bovendien worden er ook beloften gedaan aan aandeelhouders of investeerders, dus je kunt niet ineens zeggen: ‘je m’en fous’. Die grote aandacht voor het menselijke aspect betekent ook dat zaken als strategieoefeningen, budget en core finance almaar minder tijd en aandacht toebedeeld krijgen. Dat is een interessante ontwikkeling.”

Sam Van Roosbroeck, CFO van Claes Retail Group (het bedrijf achter de modemerken JBC, CKS en Mayerline), worstelt eveneens met het duidelijk overbrengen van de gemaakte analyses naar de vloer. “Als retailer reageer je voortdurend op de bewegingen van de markt, wat de dringendheid van bepaalde noodzakelijke acties soms wel eens achteruitduwt. De voorkant van je business is vooral bezig met je goederen verkocht te krijgen, maar heeft minder oog voor de manier waarop die goederen er komen. De belangen zijn niet altijd 100 procent dezelfde. Vaak zijn die analyses voor mij heel duidelijk, maar het is vooral zaak dat andere mensen er iets mee doen. In retail moet ook alles snel gaan, alles moet goedkoper, efficiënter, beter, sneller, … maar sommige zaken kosten nu eenmaal tijd. Of neem ESG: op lange termijn absoluut nodig, maar nu, op korte termijn, vooral nog een kostenpost.”

OP+NT=VEOP

Frederic Peeters waarschuwt voor te overdreven technologisch enthousiasme met een mooi acroniem. “Ik heb het zelf niet verzonnen, maar wat ik heel mooi vond, was: OP + NT= VEOP. Oftewel: old process + new technology = very expensive old process. Veel mensen denken dat met technologie alles op te lossen valt, maar als het proces in wezen niet goed loopt, zal er minieme meerwaarde gecreëerd worden door het verder te digitaliseren. De intersectie tussen mensen, processen en technologie moet juist zitten. Je IT-afdeling begint vaak aan iets dat min of meer reverse engineered wordt op basis van het huidige proces en dan merk je dat heel veel business cases eigenlijk niet gerealiseerd worden.”

Bij Bekaert wordt vandaag al geëxperimenteerd met predictive forecasting, onder meer met open source-modellen van Meta en Amazon. Frederic: “Als je masterdata goed zitten, is dat superefficiënt en zeer effectief. Alleen worden de uitkomsten van de modellen veel in vraag gesteld, ook al kan je aantonen dat ze eigenlijk zeer goede voorspellingen maken. We zijn daar nu al enkele jaren mee bezig en blijven inzetten op verdere adoptie en verbeteringen (bv. door rolling forecasts). Selecteer grondig je KPI’s, maar kies er niet meer dan vijf of zes om te vermijden dat je door het bos de bomen niet meer ziet.”

Een ander project waar Bekaert al ver in staat, is het opzetten van AI-systemen die met eigen data gevoed worden. “Veel AI-bedrijven zijn op zoek naar datasets, wij leveren die aan en mogen dan in ruil meedoen aan hun proefprojecten. Zo hebben we bijvoorbeeld onze eigen IFRS-bot gebouwd. Toegegeven, het is interessant als experiment, maar ik zou die toch nog niet 100 procent vertrouwen. ChatGPT geeft bijvoorbeeld veel betere en relevantere antwoorden, omdat die natuurlijk over nog veel meer data-assets beschikt.”

Bij Claes Retail Group is er een gelijkaardige aanpak, zegt Sam. “Dat is ook iets waar wij op inzetten. Repetitieve acties voorspellen, zodat manuele acties kunnen verdwijnen. Alle data en alle historiek bewaren we, want dat is waardevolle informatie. Met een ChatGPT-achtige interface kunnen we vragen stellen, zodat je een soort dialoog krijgt met het systeem. Dat is een ontwikkeling voor dit jaar.”

Presenteer prestaties

Een andere evolutie die veel aanwezigen zien, is dat de CFO niet enkel proactief over de business meedenkt, maar ook veranderingen moet kunnen duiden, presenteren en visualiseren. “De financiële mensen moeten vandaag een verhaal kunnen brengen”, zegt Alexandra. “Wij zetten veel zaken in Power BI in een soort self service-dashboard, zodat ze op dezelfde golflengte met de business kunnen spreken. Wij komen met cijfers, zij komen met het operationeel verhaal. We verwerken ook steeds meer operationele cijfers: sales visits, calls, zelfs het aantal verstuurde cv’s naar onze klanten. AI kan een heel goede tool zijn om dat verhaal te presenteren en te visualiseren.”

“Je moet wel weten wat er achter de cijfers zit voor je een verhaal brengt”, meent Sam. “Wat zijn de processen? Hoe komen die tot stand? Vandaag willen mensen meteen over dashboards praten, maar wat erachter zit, is eigenlijk het belangrijkste. Ik wil de achterliggende redenen kennen.”

Django ervaart dat ook. “Ik wil niet alleen feiten, ik wil graag oplossingen. Ik vraag dat ook expliciet aan mijn mensen. Kom niet enkel af met wat er fout gaat, maar denk ook al even na over hoe we het kunnen oplossen. Soms zie ik ook intuïtief dat bepaalde analyses niet kloppen, omdat de data niet juist zitten. Ik heb het voordeel dat ik doorgegroeid ben uit de aanbestedingsdienst, waar we projecten berekenen naar de werf toe. Dus ik heb wel een vrij goed begrip waar iets vandaan komt en ik kan dat goed uitleggen aan de business. Ik vind het trouwens sowieso een plus als mensen een verscheidenheid aan functies hebben vervuld voor ze belanden waar ze willen belanden. Omdat ze dan een echt goed begrip hebben van wat de essentie van de business is.”

Meer dan factueel afleveren

“Ik denk dat de opportuniteit voor AI binnen finance er vooral in ligt om modelmatig meer getraind te worden dan louter het factueel afleveren van een rapport over, pakweg, een bepaalde trend”, zegt Deborah. “De meerwaarde ligt vooral in het analyseren van processen. Analyseer waar de trend vandaan komt, gegeven de macro-economische tendensen en de omstandigheden van het bedrijf en heel wat andere parameters. Daarnaast denk ik ook wel dat AI complementair zal blijven. Het menselijke aspect van het overbrengen naar de business of naar het eigen team blijft belangrijk.”

AI heeft ook de relaties met externe kennispartners veranderd, geeft Django mee. “Als ik vroeger discussies aanging met consultants, was dat niet altijd makkelijk, omdat ik veel minder ervaren was. Vandaag maak ik mijn huiswerk al op voorhand met ChatGPT en kom ik veel meer beslagen op het ijs. Vroeger moest ik alles voor waar aannemen, want de consultant was de expert. ChatGPT is niet feilloos, maar het zorgt er wel voor dat die dynamiek tussen ons veranderd is.”

De wereld van morgen

Het kwam in het gesprek al eerder bovendrijven: in heel de technologische revolutie waar we momenteel doorgaan, wordt vaak de menselijke weerstand voor vernieuwing en aanpassing uit het oog verloren. En net daarom is change management zo belangrijk. Alexandra geeft een voorbeeld: “Wij hebben een gestroomlijnd proces opgezet over hoe inkomende data (bv. facturen of vragen) bij finance terecht moeten komen en toch zie je nog vaak dat mensen documenten opsturen via Teams, via e-mail of zelfs via WhatsApp. Uit gemakzucht. Of omdat ze een persoonlijk contact hebben op finance. Dus zelfs als finance meegaat in de veranderingen, moet je ook je omgeving meekrijgen. Want als de rest zich niet aanpast, verval je zelf ook terug in oude gewoontes.”

“Wij gebruiken vandaag Office 365 met Copilot en onze mensen moéten gewoon de wekelijkse trainingen hierrond volgen”, zegt Frederic Callewaert, Key Account Manager bij Billtrust. “Dat is verplicht, ja. Je moet meegaan in die snelheid van verandering, dat is de enige manier om dingen kort te sluiten. Bij klanten zien we net hetzelfde: als we implementaties doen, is training en adoptie gewoon een voorwaarde voor succes. Ik geloof er heilig in dat AI binnenkort ons leven positief gaat veranderen. We moeten onze klanten dus meenemen op die reis en hen laten zien hoe ze dit in hun voordeel kunnen gebruiken. Binnenkort gaan bots met elkaar praten en de mens zal enkel nog beslissingen moeten nemen op afwijkingen of anomalieën. Het repetitieve werk gaat er echt helemaal uit.”

Dank aan onze partner Billtrust voor het mogelijk maken van deze CFO Round Table.