Drie sleutels tot meer samenklank aan de top

Met een fresco van de 14de-eeuwse kunstenaar Ambrogio Lorenzetti – ‘Allegorie van goed en slecht bestuur’ – toont Prof. dr. Abigail Levrau, expert op het gebied van corporate governance, dat goed bestuur al eeuwenlang relevant is. 

Nu raden van bestuur meer en meer in de kijker staan en kritischer beoordeeld worden, is de vraag of ze voldoende gewapend zijn voor de hedendaagse uitdagingen. Op CFO Day sprak Abigail over drie fundamentele bouwstenen voor een bestuursorgaan om sterk te functioneren.

1. Samenstelling van een raad van bestuur

“Een raad van bestuur moet zo klein mogelijk zijn, maar zo groot als noodzakelijk”, luidt het. Abigail drukt op het belang van wie in de groep komt, met aandacht voor een evenwichtige samenstelling op het vlak van diversiteit, expertise en meer. “En toch is er geen enkele raad van bestuur die optimaal is samengesteld. Dat komt omdat de keuzevrijheden van ondernemingen voor bestuursleden beperkt zijn. Er spelen heel wat overwegingen mee bij de benoeming van een bestuurder,” zegt ze, “en vaak moet men het gewoon doen met de mensen die beschikbaar zijn.”

2. Groepsdynamiek en gedrag van bestuurders 

Met de prikkelende vraag ‘How can a board of committed members with individual IQ’s above 120 have a collective IQ of 60?’ zet Abigail de toon. De groepsdynamiek van bestuursteams is al vaak onderzocht, en dat levert interessante inzichten op: “Een raad van bestuur is fundamenteel verschillend van andere teams. Omdat bestuurders bijvoorbeeld niet dagelijks in de organisatie aanwezig zijn, en er minder uitgesproken hiërarchische relaties zijn, functioneert het geheel anders. De dynamiek en besluitvorming verlopen anders”, legt Abigail uit.

Ze refereert naar enkele bekende begrippen uit de psychologie die ze toepaste op raden van bestuur. Een eerste uitgangspunt is dat mensen elkaar beïnvloeden, ook op het hoogste niveau. Een tweede is dat besluitvorming geen zuiver rationeel proces is. Abigail verwijst naar het Asch Line-experiment dat aantoont dat ook bestuurders zich conformeren naar de mening van anderen.

Abigail wijst nog op vervolgonderzoek over de typische valkuilen binnen een bestuurdersgroep, hier in een notendop:

• Niet alle opinies worden gehoord;
• Er wordt te weinig naar alternatieven gekeken;
• Er is soms druk om de meerderheid te volgen;
• Er spelen tegenstrijdige belangen;
• Er kunnen verborgen agenda’s meespelen.

“Ook op individueel vlak krijgen bestuurders te maken met denkfouten en automatische denkwijzen, de zogenaamde heuristieken en biases”, vervolgt Abigail. “Confirmation bias (de neiging om vooral informatie op te zoeken die je bestaande mening bevestigt) is een veel voorkomende. Het is belangrijk om zich als bestuurder goed bewust te zijn van dergelijke biases bij zichzelf.”

3. De interactie tussen de raad van bestuur en de directie

Voor de laatste belangrijke bouwsteen heeft Abigail het over macht en vertrouwen tussen bestuur en directie: de raad van bestuur delegeert zaken aan de CEO en/of het management, terwijl die op zijn beurt relevante informatie terugkoppelt. Een gezonde hoeveelheid vertrouwen is primordiaal. “De persoonlijkheden van de CEO en de voorzitter van de raad van bestuur spelen hierin een sleutelrol. Om regelmatig die wisselwerking af te toetsen, pleiten we voor periodieke evaluatie-oefeningen.”

Abigail sluit haar keynote af met de wijze woorden van Seneca: “De wind is nooit in jouw voordeel als je schip geen bestemming heeft”, of in haar eigen woorden: “Harmonie aan de top is een delicate evenwichtsoefening van sturing en controle, delegatie en verantwoording, alsook kritische uitdaging en ondersteuning in de besluitvorming.”