‘Een Chief Supply Chain Officer is een verrijking voor het C-level’

In de rubriek Leader’s Library selecteren we een recent verschenen boek dat een plek ambieert in de boekenkast van elke executive. Deze keer nemen we ‘Rethinking Supply Chain’ van Bram Desmet onder de loep. Het boek laat zich opmerken door de manier waarop het duurzaamheid en veerkracht zeer concreet weet te koppelen aan de strategische, financiële en operationele aspecten van supply chain management.

Executive Summary: het boek in 4 minuten leestijd

Met ‘Rethinking Supply Chain’ is Bram Desmet toe aan zijn derde boek over supply chain management. Eerder verschenen van hem al ‘Supply Chain Strategy and Financial Metrics’ (2018) en ‘The Strategy-Driven Supply Chain’ (2021). Desmet adviseert met zijn bedrijf Solventure wereldwijde productie- en retailorganisaties op het gebied van strategie, supply chain en operations. Daarnaast is hij professor Operations & Supply Chain Management aan de Vlerick Business School in België en gastprofessor aan de Peking University in China.

Vanuit zijn ervaring neemt hij in dit boek een zeer duidelijk standpunt in over de rol van supply chain in het directiecomité. Bram pleit ervoor om de verantwoordelijkheden op dat niveau te herschikken en de rol van supply chain te veranderen. “In dit boek werk ik een voorstel uit waarmee bedrijven kunnen evolueren van een ‘verdeel en heers’-model, waarbij verschillende functies van het bedrijf in conflict kunnen komen, naar een ‘value and balance’-model. Sterke functies als sales, operations en finance, met functionele targets en KPI’s, vullen we in dat voorstel aan met een sterke balancerende functie zoals supply chain. Een Chief Supply Chain Officer kan in dat opzicht een verrijking voor het C-level zijn.”

Het boek laat geen vage ballon op, maar vult het pleidooi voor een Chief Supply Chain Officer aan met concrete methodieken, die ruimte laten voor de integratie van milieuvriendelijke praktijken en het omgaan met de onvoorspelbare aard van de moderne markten. Het boek, gespijsd met cases van onder andere Colruyt Group, Vandemoortele, H&M en Schneider Electric, vertrekt vanuit inzichten die ontstonden tijdens de pandemie. “De pre-corona supply chains waren ingericht op efficiëntie”, legt Desmet ons uit. “Sourcen in het Verre Oosten en vervolgens je productie centraliseren, bijvoorbeeld. De pandemie heeft organisaties wakker geschud, maar dat betekent niet dat bedrijven plots weten hoe ze ermee moeten omgaan.”

Bram bespreekt de negatieve gevolgen van offshore sourcing op de lange termijn en pleit voor een meer gebalanceerde benadering. Door meer lokaal te sourcen en productieprocessen te verplaatsen naar dichterbij gelegen markten, kunnen bedrijven flexibeler reageren op veranderingen en hun ecologische voetafdruk verkleinen.
In het boek wordt dat gaandeweg concreet via een ‘Supply Chain Diamond’, een raamwerk om interne en externe volatiliteit te beheren en de continuïteit van de dienstverlening te waarborgen.

Duurzaamheid hangt onlosmakelijk samen met het beheersen van die volatiliteit, stipt Desmet onmiddellijk aan. Wil je regionaal je grondstoffen aankopen of aan de andere kant van de wereld? Het is een duurzaamheidsafweging met gevolgen voor de supply chain. “Inderdaad, want de vraag is welke concrete planning je aan zo’n keuze koppelt. Het is strategisch belangrijk om te kunnen inschatten welke voorraadbuffers je nodig hebt om schokken op te vangen.”
Het boek introduceert het concept van de ‘Sustainable Triple Triangle’, die de drie essentiële pijlers – people, planet en profit – in balans brengt. Bram benadrukt dat een effectieve supply chain niet alleen gericht moet zijn op winst, maar ook op het welzijn van werknemers en de impact op het milieu. Door deze driehoek in balans te brengen, kunnen bedrijven hun kapitaal optimaal benutten en waarde creëren op meerdere fronten.

Hier komt Desmet terug op zijn pleidooi om supply chain dieper in het C-level te verankeren. “Bedrijven hebben een strategie en ze hebben duurzaamheidsdoelen, maar vaak is het zoeken om te weten hoe ze die twee kunnen combineren. Veel bedrijven definiëren ambities zonder te weten hoe ze te realiseren. Ze nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid ernstig, maar het is niet vanzelfsprekend om als directie juist om te gaan met al de afwegingen.” Hij geeft het voorbeeld van een bedrijf dat beslist om lokaler grondstoffen te gaan inkopen. “Dat is positief, want de keten wordt korter en het aantal transportkilometers daalt. Maar omdat je leveranciers niet globaal werken, is het naar kosten toe misschien minder interessant als je fabrieken hebt in meerdere regio’s. Het boek brengt die trade-offs samen: hoe duurzaam wil je zijn? Wil je at par zijn, wil je differentiëren of wil je domineren? In functie van die keuze kan je de supply chain gericht uitbouwen en dat doe je best vanuit het directieniveau.”

Waarom supply chain een actualiteitsfunctie is geworden…

Een opmerkelijke vergelijking in ‘Rethinking Supply Chain’ is die tussen de toeleveringsketen voor en na de pandemie. Van stabiele efficiënte modellen gaat het naar een toegenomen volatiliteit en dat maakt van supply chain plots een functie die volop aan de actualiteit gekoppeld moet worden.

“Protesterende landbouwers, een blokkering van het Suez-kanaal, een geopolitiek conflict in Oekraïne… supply chain managers geven aan dat de tijd tussen disrupties korter wordt en de individuele impact ervan groter”, aldus Bram Desmet. “Supply chains hebben niet meer de tijd om te normaliseren en zijn in een soort constante staat van onderbreking. Daarop correct inspelen mag niet vanop een supply chain-eiland gebeuren.”

Waarom dit boek een inconvenient truth bevat…

In het duurzaamheidsdebat zijn ongemakkelijke waarheden geen uitzondering, maar ook ‘Rethinking Supply Chain’ legt de vinger op een pijnlijke vaststelling. De cases in het boek tonen aan dat de constante disruptie van de toeleveringsketens bedrijven in de problemen brengt bij het halen van hun doelstellingen op vlak van CO2-reductie.

“De onderbrekingen dwingen hen vaak om te kiezen voor het snelste transport en dat is niet altijd het goedkoopste, noch het duurzaamste. De combinatie van druk op de supply chain en trage technologische vooruitgang, bijvoorbeeld op vlak van elektrificatie van het vrachtvervoer, bemoeilijkt de gestelde CO2-doelen aanzienlijk.”