Van leiders naar stewards ten dienste van onze planeet

In boardrooms over de hele wereld staat duurzaamheid vandaag de dag prominent op de agenda. Tegelijkertijd blijft het een onderwerp waar bedrijven mee worstelen. Wat is de juiste aanpak? Hoe rapporteren we? En is bijkomende regelgeving nu een zegen of een vloek? Het waren maar enkele van de vragen die aan bod kwamen tijdens onze recente online Round Table.

Nadat we eerder met o.a. Greenyard en De Watergroep in gesprek gingen in deze podcast, was het tijd om nog eens de koppen bij elkaar te steken tijdens een online Round Table, bijgewoond door enkele CFO’s, (Sustainability) Directors en duurzaamheidsexperts.
De openingszet van de rondetafel werd gegeven door Paul Hayes, Director Environmental Sustainability bij de motorenfabrikant Cummins. Dat is misschien geen household name voor wie niet bekend is met deze sector, maar het is een bedrijf met meer dan honderd jaar geschiedenis dat in 190 landen aanwezig is en zowat 60.000 mensen op de loonlijst heeft staan. Cummins produceerde in 2020 meer dan 1,3 miljoen motoren voor vrachtwagens, schepen en treinen, en tikte daarmee op bijna 20 miljard dollar omzet af.

“De kiemen voor onze inspanningen liggen bij de klimaatverandering en het besef dat diesel ooit gaat verdwijnen”, zegt Paul. “Als we dus klaar willen zijn voor de volgende honderd jaar, dan moeten we diversifiëren.” En dat doet het bedrijf sinds enkele jaren met elektrische motoren en de bijhorende batterijen, maar ook met waterstof. Die laatste wordt ingezet in combinatie met brandstofcellen en dient als basis voor speciale generatoren (geproduceerd in het Belgische Oevel).

Planet 2050

Tegelijkertijd besefte Cummins ook dat een ommezwaai in zijn productenpallet niet voldoende was. Het bedrijf besloot om een groot plan op te zetten dat van duurzaamheid een cruciaal aspect moest maken in alle geledingen van de onderneming. “We noemen dat plan ‘Planet 2050’”, vertelt Paul. “Het is gebaseerd op de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties, met specifiek een focus op 10 van de 17 doelstellingen. Vroeger hadden we ook wel plannen op één of twee jaar, maar die veranderden zo vaak van scope dat niemand er nog wijs uit raakte. Met ‘Planet 2050’ hebben we een groots doel opgezet, met een eindmeet waarbij we ook echt een verschil kunnen maken, en dat werkt beter. Het plan bestaat uit drie grote pijlers: de community’s waarin we opereren, de uitstoot en het materialenbeheer. Zo willen we tegen 2050 volledig CO2-neutraal werken, geen afval meer produceren, materialen recycleren, ons water hergebruiken en onze impact op de leefomgeving tot nul reduceren.”

Nu is 2050 nog bijna drie decennia weg. Om een en ander concreet en behapbaar te houden, zijn er ook verschillende tussentijdse doelen opgesteld, met 2030 als einddatum. Tegen dan moet Cummins onder meer al de helft minder broeikasgassen uitstoten, een kwart minder afval produceren, al zijn plastic recycleren of hergebruiken en 30% minder water verbruiken. “Op alle mogelijke manieren zoeken we efficiëntiewinsten om die afvaldoelstellingen te halen”, zegt Paul. “Elke investering die we nu doen moet ook aan drie voorwaarden voldoen: de Net Present Value moet positief zijn, het interne rendement moet hoger dan 11% liggen en de terugbetalingstermijn moet lager zijn dan 5 jaar. Dat lukt ook steeds beter. De eerste zonnepaneleninstallatie die we legden, had een terugverdientijd van 25 jaar. Bij de tweede was dat 14 jaar. Ondertussen is dat 6 à 7 jaar.”

Paul Hayes krijgt van zijn werkgever een jaarlijks budget van ongeveer drie miljoen dollar om de doelen te bereiken. Een mooi bedrag, maar hij geeft meteen ook toe dat het bedrijf nog wel een weg te gaan heeft. Van de reductie van 50% broeikasgassen die Cummins voor ogen heeft, is vandaag nog geen 8% gerealiseerd. In heel het plan heeft elke site ook veel autonomie. Paul: “Elke organisatie moet voor zichzelf kiezen wat ze aankan en wat niet. Alles doen is onmogelijk. Bovendien willen we ook telkens verder bouwen op wat we al gerealiseerd hebben. Alles ineens doen is eveneens onmogelijk.”

Bonus

Om de vinger aan de pols te houden en zijn voortgang te documenteren, heeft Cummins een intern systeem opgezet waarin alle data over duurzaamheid worden verzameld. Elke fabriek rapporteert bijvoorbeeld hoeveel stroom, brandstof en water er wordt verbruikt en hoeveel afval de productie oplevert. Al die getallen worden gevalideerd en in een BI-tool gestopt. Op die manier kan onmiddellijk data worden opgevraagd per site, per regio, per land en zelfs voor het hele bedrijf. Als incentive worden er voor het personeel ook bonussen gekoppeld aan de milieuprestaties. Het bedrijf houdt daarnaast ook controle op zijn supply chain en berekent bijvoorbeeld de broeikasgasemissies van al zijn transporten. De achilleshiel daar is wel dat dit via de leveranciers moet komen. En die zijn niet allemaal zo rigoureus in hun rapportering als Cummins zelf.

“Een ander probleem is natuurlijk dat we in een business zitten die inherent vervuilend is”, zegt Paul. “99,99% van onze CO2-voetafdruk zit in onze motoren. Dat is een probleem dat niet zomaar op te lossen is. Je kunt bijvoorbeeld niet ineens op waterstof overschakelen, er wordt gewoonweg nog niet genoeg waterstof geproduceerd om elke vrachtwagen aan te drijven.”

Van kapitaal naar kapitalen

Jeroen De Swart, CFO bij Sunweb, reageert dat de VN-doelen een goed framework zijn om een duurzaamheidsstrategie op te bouwen. “Het vermijdt dat iedereen maar begint te roepen en ‘parapluwoorden’ gebruikt”, zegt hij. “Het doorvertalen naar je eigen bedrijf helpt bij het aanbrengen van focus in de organisatie.”

Ook duurzaamheidsexpert Ralph Thurm geeft Cummins goede punten, maar wijst ook op een fundamentele vraag die bedrijven zich moeten stellen: hoe weten ze eigenlijk dat ze goed bezig zijn? “Heel vaak zie je dat ESG-doelstellingen worden vergeleken met het jaar daarvoor of met industriegemiddelden. En dat zegt eigenlijk heel weinig. Er is een verschil tussen je vooruitgang op het gebied van ESG en hoe duurzaam je werkelijk bent.”

Moderator Melle Eijckelhoff vraagt zich af of het gevaar bestaat dat ESG een tick the box-oefening wordt, een soort pure boekhoudingsdoelstelling die echte initiatieven in de weg staat. “Het moet verweven zijn in je strategie, met duidelijke doelstellingen. Je moet al je stakeholders meenemen in zo’n verhaal, ook je aandeelhouders en investeerders”, reageert Florens Slob, Group Sustainability Director bij Greenyard. “De steun van aandeelhouders is belangrijk in dit soort transities, het gaat over meer dan alleen groei en winst en je ziet ook wel dat ESG-ratings daarin een steeds belangrijker element worden.”

Voor Melle het signaal om een fundamentele vraag in de groep te gooien: staan groei en welvarendheid (in duurzame zin) elkaar in de weg? Voor Thurm is het antwoord duidelijk: “Ja, als je groei enkel eng definieert als financiële groei. Als je echter ook menselijk, sociaal, intellectueel of natuurlijk kapitaal mee in acht neemt, dan zeker niet. Dat zijn zaken die ik wil zien groeien. Ook de CFO heeft daar een rol in. Hij of zij moet die verschillende kapitalen bewaken, in kaart brengen waar ze naartoe gaan en hoe ze aangroeien. Op die manier wordt de CFO een soort Chief Value Officer. En op die manier toon je als bedrijf dat je prosperity op lange termijn naleeft en niet enkel kortetermijnwinst.”

Regelgeving rond rapportering

Hoe bedrijven met duurzaamheid omgaan, wordt uiteraard ook heel erg bepaald door overheden en regelgeving. Regelgeving die vaak enorm ingewikkeld is, regelmatig verandert en een onzekere uitkomst meebrengt. De bedrijfswereld houdt momenteel de EU Taxonomy scherp in de gaten. Dat is een classificatiesysteem dat definieert welke economische activiteiten als ecologisch duurzaam kunnen worden beschouwd en welke niet. Veel bedrijven worstelen ook nog met de juiste methodieken om dit te rapporteren en om hiervoor financiële en niet-financiële informatie te combineren. Of zoals een deelneemster het stelde: “We zijn daar totaal niet op voorzien.”

Rich Kroes, VP Global Sustainability bij Oracle, pleit voor een praktische aanpak van rapportering. “Duurzaamheid maak je enkel effectief door het te operationaliseren”, stelt hij. “Het is niet voldoende om ná de feiten wat cijfers bij mekaar te harken. Je moet een systeem opzetten zoals je dat ook doet voor je financiële reporting.”

Focus

Daarnaast is het ook een kwestie van choosing your battles, aldus Rich. “Soms vraagt een klant ons: geef me exact de CO2-voetafdruk van al onze activiteiten in jullie datacenters. Sorry, maar dat kan ik niet. De tijd die ik daaraan spendeer, kan ik beter inzetten om bijvoorbeeld onze volledige footprint op nul te zetten. Dan is het antwoord duidelijk voor elke klant: nul. Ik zou zeggen: hou het simpel. Er is nog zoveel basiswerk te verrichten rond CO2 of waterverbruik vooraleer je gaat worstelen met ingewikkelde rapporteringen. Focus op wat een verschil maakt.”

De moderator wil weten hoe organisaties die bedrijven helpen met duurzaamheid de rol van de CFO inschatten. Jef Teugels van Reins Group stelt dat hij niet zomaar met iedereen in zee gaat voor bijvoorbeeld cocreatieprojecten. “Ik stel kandidaten één vraag: geloof je echt dat jouw organisatie en jijzelf een verantwoordelijkheid hebben die verder gaat dan financiële winst? En als het antwoord heel eerlijk ‘neen’ is, dan werken we niet met dat bedrijf. De bedrijfscultuur moet er klaar voor zijn en de volledige directie moet erachter staan. Als dat wel het geval is, zien we vaak dat de CFO een vitale rol speelt. Omdat hij of zij tegenwoordig verder kijkt dan het pure boekhoudkundige verhaal, maar een systemische bril opzet en systemische waarde wil creëren. Maar het moet dus beginnen met de top van het bedrijf, zodat het kan doorsijpelen naar andere afdelingen. En dat heeft tijd en overredingskracht nodig.”

Wat is de business case?

Veel bedrijven gieten hun vorderingen op het gebied van duurzaamheid graag in mooie rapporten. Volgens Ralph Thurm zijn er eigenlijk maar drie vragen die de lezers van duurzaamheidsrapporten interesseren: “De eerste is: ‘Wat is je purpose?’. Doe je alleen aan symptoombestrijding of probeer je een deel van de oplossing te zijn? De tweede is: ‘Wat is voor jou succes in duurzaamheid?’. En de derde is: ‘Hoe schaal je die purpose en dat succes?’. Om dit te dragen, moeten we volgens mij ook af van het pure testosterongedreven leiderschap. We hebben geen leiders meer nodig, maar stewards. Stewards die in balans met onze planeet werken. Dat vergt een enorme mindshift. Voor CFO’s ook: van iemand die zich met pure financiën bezighoudt, wordt hij of zij iemand die systemische waarde gaat creëren.”

Ralph eindigde de interessante sessie met een harde vraag: heeft duurzaamheid wel een business case nodig? “Ik ben sceptisch als ik een manager hoor zeggen: ‘Allemaal goed en wel, die duurzaamheid, maar wat is de business case?’ Jongens, we hebben het hier over het overleven van de menselijke soort!”

Deze rondetafel werd mee mogelijk gemaakt dankzij Oracle.