Decision velocity: ‘Als je wacht op volledige info, doe je finaal niets’

Moet u als leider vandaag sneller beslissen? Het lijkt logisch in een wereld met geopolitieke spanningen, AI en economische onzekerheid. Veel bedrijven voelen in de race van crisis naar crisis de druk om sneller te reageren, ‘decision velocity’ doet zijn intrede. Alleen dreigen bedrijven volgens Vlerick-professoren Katleen De Stobbeleir en Carine Peeters snelheid te verwarren met goed leiderschap.

In de directiekamer hangt een koele stilte. Op het scherm verschijnen de nieuwste prognoses. De marges staan onder druk, geopolitieke spanningen verstoren de supply chain en ondertussen duwt artificiële intelligentie de sector richting een nieuw businessmodel. Iemand stelt voor om versneld te automatiseren. Iemand anders wil eerst de impact beter begrijpen. De CFO kijkt naar de cijfers en vraagt hoeveel risico het bedrijf zich nog kan permitteren. Maar wachten voelt even gevaarlijk als te snel handelen.

Decision velocity

Voor veel CEO’s en CFO’s is de voorgaande scène vandaag de realiteit. Bedrijven opereren in een context waarin economische, geopolitieke en technologische schokken elkaar steeds sneller opvolgen. Dat verhoogt de druk om beslissingen te nemen en vooral: om ze snel te nemen. Het begrip decision velocity duikt daardoor steeds vaker op in directiekamers.
“Veel leiders schieten vandaag automatisch in een crisisreflex”, zegt Katleen De Stobbeleir, professor en partner bij Vlerick Business School (Centre for Excellence in Leading Adaptive Organisations) en KU Leuven. “Maar turbulentie is niet hetzelfde als crisis. Wie langdurige onzekerheid blijft behandelen alsof het een acute noodsituatie is, dreigt in een paniekmodus te belanden en te snel beslissingen te nemen.”

Ook haar collega Carine Peeters nuanceert vanuit strategisch oogpunt de drang om snel knopen door te hakken. Als directeur van het Strategy in Action Platform van Vlerick ziet zij hoe veel bedrijven nog altijd vertrekken vanuit het idee dat alles sneller moet zodra de context verandert. Maar decision velocity draait niet om pure snelheid. “Soms is de juiste beslissing net om te vertragen, alternatieven te onderzoeken en je keuzes vaker in vraag te stellen.”

Leren beslissen met onvolledige informatie

Die reflex naar snelheid heeft veel te maken met de manier waarop bedrijven traditioneel naar strategie kijken. Organisaties proberen de omgeving zo goed mogelijk te analyseren, een voorspelling te maken en daarop een plan uit te tekenen. Alleen werkt die logica steeds minder goed in een woelige wereld. “Het probleem vandaag is niet alleen verandering, maar vooral onzekerheid”, zegt Carine. “Bedrijven weten vaak niet meer wat precies zal veranderen, wanneer dat zal gebeuren en hoe snel.”

Carine Peeters, directeur van het Strategy in Action Platform van Vlerick.

Daarom pleit Carine voor scenario thinking: niet proberen om één juiste toekomst te voorspellen, maar verschillende mogelijke scenario’s voorbereiden. “Als je wacht tot je volledige informatie hebt, doe je uiteindelijk niets”, zegt ze. Volgens haar moeten bedrijven leren beslissen op basis van onvolledige informatie. Dat betekent niet dat analyse overbodig wordt, wel dat strategie minder draait om zekerheid en meer om voorbereiding.

Concreet ziet ze bedrijven daarom vaker werken met zogenaamde no-regret moves: beperkte stappen die waardevol blijven in meerdere scenario’s. Denk aan investeringen die later nog een andere invulling kunnen krijgen of kleine experimenten waarmee bedrijven snel leren, zonder meteen grote risico’s te nemen. “Het gaat er niet om zo snel mogelijk te beslissen”, zegt ze. “Het gaat erom beslissingen te nemen die je onderweg nog kan aanpassen.”

“Veel leiders hebben moeite met reflectie onder druk”

Net daar ziet Katleen De Stobbeleir een belangrijke valkuil ontstaan. Zodra de druk stijgt en de onzekerheid toeneemt, reageren veel leiders alsof ze zich in een acute crisissituatie bevinden. Ze gaan harder werken, sneller beslissen en grijpen sneller naar herstructureringen of automatisering. “Veel leiders schieten in wat wij paniekwerk noemen”, zegt ze. “Ze werken harder en harder, vooral om zichzelf het gevoel te geven dat ze productief bezig zijn. Maar daardoor beseffen ze vaak niet dat ze op automatische piloot zitten.”

Volgens Katleen leidt die reflex net tot slechtere beslissingen. Bedrijven kijken dan bijvoorbeeld vooral naar snelle efficiëntiewinsten, zonder stil te staan bij wat ze onderweg verliezen. Ze verwijst naar organisaties die klantencontacten massaal vervangen door chatbots of AI-oplossingen. “Dat levert efficiëntiewinsten op, maar tegelijk verlies je vaak ook de kennis die medewerkers opbouwen in contact met klanten en de betekenis die ze uit dat werk halen.”

Daarom pleit ze bewust voor meer reflectie, ook al voelt dat in turbulente tijden contra-intuïtief aan. “Vertragen betekent niet dat je moet stilstaan”, zegt ze. “Veel leiders hebben het moeilijk met reflectie, zeker onder druk. Maar turbulentie is net het moment waarop je niet op automatische piloot mag vliegen.” Ze vergelijkt het dan ook letterlijk met een vliegtuig dat door zware turbulentie gaat. “De intuïtieve reflex is om sneller te vliegen zodat je er sneller vanaf bent. Maar een piloot weet dat hij net moet vertragen om de schade te beperken.”

Kleine stappen, grote flexibiliteit

Wat moeten bedrijven dan wel doen in een context waarin zekerheid steeds schaarser wordt? Volgens Carine Peeters ligt de oplossing niet in grote strategische gokken, maar in beslissingen die ruimte laten om onderweg bij te sturen. Naast scenario thinking en no-regret moves pleit ze daarom voor wat ze options noemt: kleine stappen die bedrijven toelaten om snel te leren zonder zich meteen volledig vast te rijden in één richting. “Wat is de kleinste stap die je vandaag kan zetten om zo snel mogelijk te leren of een bepaalde richting werkt?”, licht ze toe. “Dat soort denken wordt veel belangrijker.”

Vanuit leiderschapsperspectief komt Katleen De Stobbeleir tot een gelijkaardige conclusie. Ook zij ziet weinig heil in grote transformatieprojecten die onder hoge druk worden uitgerold. In plaats daarvan pleit ze voor kleine experimenten en micro-pilots. “Veel bedrijven denken nog altijd heel groots”, zegt ze. “Maar in turbulente tijden heb je net nood aan veilige, kleinschalige experimenten waarmee je kan testen, leren en bijsturen.”
Volgens beide professoren verschuift de kern van strategisch leiderschap daardoor fundamenteel. Niet de leider die één grote juiste beslissing neemt, maar de organisatie die zich het snelst kan aanpassen, heeft vandaag het grootste voordeel.

Cultuur in tijden van crisis

Vanuit die optiek monden vragen over decision velocity uiteindelijk uit in de vaststelling dat bedrijven vooral een geschikte bedrijfscultuur nodig hebben om zich snel genoeg te kunnen aanpassen. Want bedrijven kunnen pas snel leren en bijsturen als informatie vrij circuleert, medewerkers problemen durven benoemen en leiders zichzelf laten tegenspreken. “Veel organisaties sluiten zich onder druk net meer af”, zegt Katleen. “Terwijl turbulentie net vraagt om debat, reflectie en radical candor.”

Radical candor is een cultuur waarin medewerkers en leiders elkaar open, eerlijk en rechtstreeks feedback durven geven, ook wanneer dat ongemakkelijk is. Daarom pleit Katleen ervoor om bewust tegenstemmen te organiseren, bijvoorbeeld via shadow boards of wat zij omschrijft als een ‘hofnar’: iemand die dominante denkpatronen in vraag mag stellen en alternatieven durft aanbrengen.

Ook Carine Peeters ziet hoe strategie vandaag veel minder een exclusieve top-down oefening wordt. Volgens haar moeten bedrijven meer mensen strategisch leren denken, zodat signalen sneller vanop de werkvloer naar boven komen. Ze verwijst opnieuw naar AI als voorbeeld. Bedrijven die hun medewerkers actief leren experimenteren met nieuwe technologieën, bouwen volgens haar sneller het aanpassingsvermogen op dat nodig is om relevant te blijven.

Daarmee krijgt decision velocity uiteindelijk een andere betekenis dan veel bedrijven vandaag nog hanteren. Het draait minder om voortdurend versnellen en sneller reageren, maar meer om het vermogen om te reflecteren, bij te sturen en voorbereid te blijven op meerdere mogelijke toekomsten. In turbulente tijden winnen niet noodzakelijk de bedrijven die het snelst handelen, maar wel de bedrijven die het best leren aanpassen zonder in paniekmodus te schieten.