‘Improvisatie is agility op microniveau’

De principes van improvisatietheater vinden steeds meer weerklank in de bedrijfswereld. Improvisatiecoach Nathalie Van Renterghem legt uit wat we van improvisatie kunnen leren over verbindend communiceren en delend leiderschap.

De talk van improvisatiecoach Nathalie Van Renterghem tijdens het Executive Forum was een van de meest besproken topics bij het diner ‘s avonds. Niet alleen omdat Nathalie een verrassend verhaal had gebracht. Ze was erin geslaagd om de ongemakkelijkheid die aanvankelijk in de zaal hing bij de zin ‘”Laten we een oefening doen” om te buigen in enthousiasme en een vrolijke intimiteit.
Het is geen toeval dat improvisatieskills aan een opmars bezig zijn in de bedrijfswereld. Improvisatie gaat over inspelen op verandering, eerder dan bang afwachten op wat komen gaat. Improvisatie gaat over innerlijke kracht, en het afwijken van de platgetreden paden. “Toen we twintig jaar geleden met ons improvisatietheater Inspinazie naar bedrijven trokken, werd het als amateuristisch, chaotisch en zelfs gevaarlijk gezien”, zegt Nathalie. “Dat is intussen helemaal anders. Mensen snappen dat als je agile wil zijn, je moet beginnen in je eigen hoofd. Improvisatie is agility op microniveau.”

Hoe werkt improvisatie?

Nathalie: “Een van de eerste inzichten rond improvisatie is dat er wel degelijk regels bij komen kijken. Het is een misvatting dat we zomaar iets doen. Zo zetten we bij elk project een kader uit waarbinnen we kunnen spelen. En aan improvisatievoorstellingen gaat heel wat oefening en voorbereiding vooraf.”

Wat is dan het verschil tussen improvisatie en klassiek theater?

Nathalie: “Bij een theatergezelschap is er steeds één regisseur. In een improvisatiegezelschap is niemand en tegelijk iedereen regisseur. Improvisatie is delend leiderschap. Leiderschap is een rol die wordt doorgegeven van de ene naar de andere, en je leert om heel flexibel te switchen tussen leiden en volgen. Een tweede verschil met klassiek theater is dat we nooit dezelfde voorstelling spelen. Binnen het kader dat we uitzetten, gaan we op zo’n manier in dialoog en interactie met elkaar dat we steeds weer iets nieuws creëren.”

Hoe komt het dat jullie niet in herhaling vallen?

Nathalie: “Omdat het een zeer specifieke vorm van communicatie is, waarbij je zowel connecteert met de anderen als met jezelf. Tijdens het Executive Forum hebben we een aantal associatieoefeningen gedaan die dat mooi illustreren. Aan de hand van kleine ingrepen transformeerde de sfeer in de zaal van ongemakkelijk naar zacht. De oefening startte met twee deelnemers die om beurt een woord zeiden. De eerste ingreep was: herhaal het woord dat de ander net heeft gezegd, en doe dat met gevoel, zoals verbazing of verwondering. Het effect van de herhaling, de aandacht en de tijd die je neemt om dat te doen, connecteren jou met jouw gesprekspartner. De tweede ingreep was om even te wachten, en niet meteen een nieuw woord uit te spreken. Daardoor hadden mensen de tijd om te connecteren met zichzelf, om even stil te staan bij hun eigen gevoel. Omdat we ons nooit helemaal hetzelfde voelen, val je ook nooit in herhaling.”

Waarom voelen mensen vaak een soort weerstand bij improvisatie?

Nathalie: “Omdat volwassenen het improviseren en het spelen zijn verleerd. Als kind reageren we spontaan, en we leren gaandeweg om ons te beheersen. Beheersing is nuttig, maar er zijn ook nadelen aan verbonden. Het weerhoudt ons ervan om vanuit onze eigen kracht en vanuit ons eigen gevoel te communiceren met anderen. Dat zie je heel erg in bedrijven. Mensen durven zich bijvoorbeeld niet uitspreken, waardoor ze het gevoel hebben niet gehoord te worden, niet gezien te worden. Mensen vinden van zichzelf dat ze niet creatief zijn, terwijl iedereen op een speelse manier kan leren denken. Mensen denken dat ze vast zitten, niet kunnen veranderen, terwijl we allemaal constant evolueren. Dat soort overtuigingen kun je aan de hand van improvisatie doorbreken. Je leert heel erg om er voluit voor te gaan als je voelt dat het jouw moment is. Op dat moment neem je de leiding. Omdat je het vanuit jouw kracht doet, maak je het voor de anderen gemakkelijker en plezanter om te volgen.”

Je had het eerder al over delend leiderschap. Hoe zie je dat binnen een bedrijfscontext?

Nathalie: “Wat je vaak ziet gebeuren, is een soort vergrijzing van leiderschap. Iedereen probeert een beetje, niemand gaat echt vooruit. Iedereen is dertig procent aan het leiden, niemand zet echt door en zegt ‘Nu weet ik er het meeste van’, of ‘Hier ben ik niet mee akkoord’. Het zijn ook vaak dezelfde mensen die een leidende rol opnemen, terwijl zowel de werknemers als de organisatie er wel bij zouden varen als leiderschap vloeibaarder zou zijn. Daarbij komen we terug bij communiceren vanuit de eigen kracht en gevoel. Het laat individuen toe om beter op te komen voor hun ideeën, waardoor meer waardevolle en diverse meningen bovendrijven. Uit die rijkdom van ideeën kunnen teams meer weloverwogen keuzes maken, waardoor oplossingen zowel creatiever als meer gedragen zullen zijn.”

Gaat delend leiderschap over meer dan leiderschap delen?

Nathalie: “Het is delend leiderschap, eerder dan gedeeld leiderschap. De nuance is dat leiderschap ook gaat over het delen van gevoel. Tot voor kort, en misschien vandaag nog steeds, hebben we onze managers geleerd dat emoties niet thuishoren op de job, en dat leiders sterk en onkreukbaar moeten zijn. Je gevoel moeten opzij schuiven is een bron van onderhuidse stress, die een impact heeft op zowel de leider als het team. Terwijl er zoveel moois kan gebeuren als leidinggevenden het stuur iets meer durven loslaten. Loslaten als in: het gevoel ook een plaats geven binnen communicatie. We hebben het al zo vaak zien gebeuren dat een team grote sprongen maakt als managers gevoel en leiderschap durven delen.”

Hoe kan je als manager leiderschap meer delen?

Nathalie: “Tijdens leiderschapstrainingen zeggen managers vaak: ‘Ik geef mijn team verantwoordelijkheid, maar ze pakken die niet’. Ze gaan voorbij aan alle – soms onzichtbare – manieren waarop ze hiërarchie en statisch leiderschap in stand houden. Door in meetings bijvoorbeeld steeds het eerste of het laatste woord te nemen. Een ander voorbeeld: door als leider heel bevestigend te zijn, benadruk je net de afhankelijkheidsrelatie tussen jou en het team. Ook iets wat veel managers doen: vasthouden aan ‘die werknemer is zo’-vooroordelen, en op basis daarvan beslissingen nemen zonder het gesprek met die werknemer aan te gaan. Dat zijn allerlei valkuilen die tijdens improtraining naar boven komen. Pas als je je daar bewust van bent, kan je er iets aan doen. Wat dat precies is, is vaak afhankelijk van leidinggevende tot leidinggevende.”

Als je organisaties één oefening zou geven om de kracht van improvisatie te voelen, wat zou dat zijn?

Nathalie: “Eerder dan een oefening, zou ik de volgende zin introduceren: ‘Zou het kunnen dat …?’ Met deze zin open je mogelijkheden. Je benoemt zonder schroom wat je aanvoelt en spreekt je eigen verbeelding en die van de ander aan. In verbeelding is altijd ruimte voor zowel denken, voelen als willen. En het is met onze verbeelding dat we vanuit mogelijkheden leren denken en handelen met elkaar, eerder dan vanuit hindernissen en vastgeroeste patronen. Op die manier groeien en versterken relaties, ook werkrelaties.”

.”