De ins en outs van de intercompany boekhouding

Het voeren van een intercompany boekhouding is voor financieel directeurs die er mee te maken krijgen geen eenvoudige materie. Welke specifieke kopzorgen brengt dit mee? Hoe gaat u er creatief mee om? En welke tips en tricks zijn handig om te weten? Tijdens de meest recente CFO Day was dat voer voor een interessante discussie tussen een aantal CFO’s.  

CFO’s van ondernemingen die soms tientallen – en in één specifiek geval zelfs een paar honderd – dochterondernemingen, werk- en projectvennootschappen en onderliggende entiteiten hadden, schoven aan tafel tijdens dit gesprek. Dat dit soms serieuze hoofdbrekens met zich meebrengt, beamen ongeveer alle gesprekspartners. Er zijn niet alleen interne discussies over transfer pricing, er zijn ook bedrijven die worstelen met de ingewikkelde belastingwetten rond intercompany boekhouden en stockbeheer, en zelfs wisselkoersverschillen, het beheer van IP en compliance-problemen passeren de revue.  

“Zowat 130 jaar geleden is heel de intercompany-systematiek ontstaan door Amerikaanse gasbedrijven die elkaar facturen begonnen te sturen”, schetst Peter Hekking van BlackLine de geschiedenis. “Al snel werd dit een complete warboel met dubbeltellingen en onoverzichtelijke stromen waar niemand nog een overzicht over had. Dit werd geregulariseerd, eerst specifiek voor die markt en later is daar dan intercompany uit ontstaan.” Ondanks die lange geschiedenis blijft intercompany nog altijd “the mess under the bed”, zoals een deelnemer het noemt. Het is een proces met heel veel handmatig verkeer, discussie en kopzorgen.   

“Het uiteindelijke gevolg is dat wij eigenlijk niet compliant zijn”, zegt een CFO van een toeleverancier uit de autowereld. “Bijvoorbeeld wat betreft Instratat-aangiften en wat betreft de transfer pricing. Dat heeft verschillende redenen, zoals een gebrek aan automatisering en complexiteit in terms & conditions en leveringsvoorwaarden. Onze klanten zijn ook zeer grote bedrijven en die houden rigoureus vast aan hun manier van werken. Dus klant A heeft een net iets andere manier van werken dan klant B. Klant A wil daar niet van afwijken en dat maakt het soms erg lastig voor ons.”  

Arm’s length 

Bij een zuivelbedrijf ligt de complexiteit vooral in de interne processen, zo schetst de desbetreffende CFO de situatie. Het bedrijf haalt melk op bij boeren, verwerkt die in verschillende producten bij verschillende entiteiten en brengt die op de markt. “Dat is een business die operationeel vrij basic is, maar wel heel complex gestructureerd. Een bijkomend element is dat je je waardering van producten op arm’s length doet, maar dat je op een bepaald moment toch commerciële interactie tussen verschillende business units krijgt, waardoor je daarvan begint af te wijken. Waardoor je bedrijfstechnisch bepaalde prijzen hanteert en er intercompany aanpassingen in je statutaire boekhouding bovenop legt. Dan wordt het helemaal ingewikkeld.” 

Bij een groot infrastructuurbedrijf dat wereldwijd actief is en 80.000 intercompany facturen per jaar uitstuurt, is de CFO zeer formeel: technisch gezien is intercompany niet echt een probleem, maar het voegt totaal geen waarde toe.
“Iemand werkt een dag op een kostenpost die aan Australië verbonden is, die factuur vertrekt dan vanuit België naar Australië met 6% markup loan. Dat begint met een timesheet die binnenkomt. En daar staat een dagkost tegenover, die wordt aan een bepaalde werf gekoppeld, het computersysteem pakt dat op, factureert dat naar de juiste entiteit, dat wordt hier uitgeboekt en ginder ingeboekt… Dat gaat allemaal automatisch, maar wie bedrijfseconomisch, op geconsolideerde basis naar het bedrijf kijkt, vindt nul toegevoegde waarde. Niet voor ons en niet voor Australië. Eigenlijk heb ik totaal geen nood aan entiteiten. In Colombia hebben we drie firma’s, dus proberen we dat te reduceren naar eentje. Als er geen toegevoegde waarde in zit, waarom het dan doen? De resources liggen niet voor het rapen.” 

Bij een groot voedingsbedrijf spelen zich soms dezelfde taferelen af, aldus de betrokken financieel directeur. “We maken kaasblokjes, salami en andere charcuterie, zoals ham en dergelijke, maar in verschillende bedrijven. Dan zijn er ook de olijven, waarvan de marges minder hoog zijn dan die van de charcuterie. Dat levert dus een hoop gedoe op tussen business units. En om het helemaal mooi te maken, zijn er nu ook duoboxen met ham én kaas (hilariteit aan tafel). Dan vraag ik me echt af waarom wij twee legal entities hebben.” Ook commercieel geeft dat rare situaties, aldus de betrokkene: “Er gaat een verkoper van ham en een verkoper van kaas naar de retailers. Die hebben daar geen boodschap aan.”  

Proces van mensen 

Aan tafel zit ook de CFO van een grote bouwgroep gespecialiseerd in openbare werken. Het bedrijf is ontstaan uit een lange reeks M&A’s waarbij elke entiteit zijn manier van werken had en die ook lange tijd mocht aanhouden. “Pas de laatste vijf jaar zijn we aan het integreren en voor ons is dat vooral een proces van mensen die nog allemaal volgens hun eigen identiteit denken.”  

De bouwgroep werkt zowel met shared service centers waarvan de diensten gefactureerd worden, als met facturatie tussen dochterbedrijven onderling. “Er zijn dus heel veel verschillende complexiteiten aan verbonden. De tijd die je eraan spendeert, komt bovenop al je andere verplichtingen ten opzichte van de tientallen verschillende vennootschappen. Tja, en dan blijft Excel het enige redmiddel om alles bij elkaar en behapbaar te houden (lacht).” 

Bij het bouwbedrijf werkt bijvoorbeeld de afdeling die funderingen legt voor de moedergroep, maar evengoed voor andere bouwbedrijven werkt. Hun marktoffertes moeten onafhankelijk opgesteld worden, waar ze bij interne en externe opdrachten dezelfde werkwijze hanteren om oneerlijke concurrentie uit te sluiten.

Ook andere verhalen aan tafel bevestigen de situatie waarbij verschillende afdelingen in een soort interne concurrentiestrijd terechtkomen. Voor de CFO van het infrastructuurbedrijf is dat een “absurde” situatie. Ook de CFO van de automobielleverancier beaamt dat. “In Finland werd een vorige werkgever van mij voor de rechter gesleept door een van onze concurrenten. Die stelde dat hij niet kon concurreren, omdat hij niet zeker wist of hij dezelfde prijzen kreeg (als de eigen afdelingen, nvdr.). Als je dus intern een te lage prijs aanrekent en je concurrentie buitenspel zet, dan heb je een probleem. Dat is ook tot een veroordeling gekomen en wij moesten onze boeken openen.” 

Steun van CEO

Voor het opschonen van processen is ook de steun van de CEO nodig. “Wij hebben nu voor het eerst een externe CEO, maar tot voor kort was dat iemand van de familiale stichters”, vertelt de CFO van de bouwgroep. “Goed, dat is iemand die in één generatie een groep van 800 miljoen euro op poten heeft gezet en dus een heel sterke visie heeft, maar die ook meer gedreven wordt door het laten groeien van zijn bedrijf dan door de manier waarop jij efficiënter je proces kunt managen.” 

KISS

Processen stroomlijnen en vereenvoudigen volgens het principe van KISS: keep it simple, stupid. Dat is ook de raad die Dimitri Eelbode van BlackLine meegeeft: “Zorg dat je zo weinig mogelijk uitwassen hebt. Anderzijds beseffen we ook wel dat er commerciële en politieke belangen mee gemoeid zijn. Maar daar proberen wij ook zo goed mogelijk in te faciliteren.”  

BlackLine was partner van de CFO Day 2023.