Vijf observaties rond de strategische synergie tussen de CFO en de CIO

Met een gezellig beperkt publiek doken we tijdens een rondetafel op het Executive Forum in een onderwerp dat om aandacht vraagt: waar is de plaats van de CIO vis-à-vis de CFO in een dynamische en snel veranderende markt, en hoe werken ze samen om concurrentievoordeel voor het bedrijf te behouden? Het gesprek bracht ons tot vijf observaties waarop onze deelnemers gretig inpikten.

Observatie 1: In raden van bestuur en managementteams ziet men vaak de CFO als rechterhand van de CEO, terwijl de CIO op de achtergrond blijft.

“Terecht”, zeggen enkele van onze deelnemers. Een CFO pleit ervoor dat de CIO ook rond de bestuurstafel moet zitten omdat iemand die senior genoeg is de beslissingen rond technologie moet nemen en omdat zijn/haar strategische waarde hoog is. Men merkt op dat het mogelijk is dat de CIO nog niet voldoende op de voorgrond komt omdat dit voor andere bestuursleden een uitholling van verantwoordelijkheid zou kunnen betekenen. Een probleem van macht? Iemand anders duidt erop dat het noodzakelijk is om de IT-expert dan ook de nodige business skills en soft skills te leren die belangrijk zijn in bestuursmeetings. De deelnemers hebben het over luisterbereidheid, effectief communiceren en de skill om partnerschappen te bouwen.

Observatie 2: Vaak spreken IT en finance niet dezelfde taal. Dat is niet aangewezen om de grote uitdagingen van vandaag en morgen aan te kunnen.

Een software-expert merkt op dat veel bedrijven nog steeds te veel in silo’s werken, terwijl het juist nodig is dat IT de taal van de business spreekt om een technologisch project door de rest van de organisatie te laten goedkeuren en uit te rollen: “Soms leeft IT nog als een apart bedrijf binnen het bedrijf”. Men heeft het ook over de rol van IT: is die louter ondersteunend voor de business, of is die beslissingnemend ten opzichte van de business?
Men haalt aan dat IT nog te vaak technologische veranderingen doorvoert die niet altijd door de hele organisatie gebruikt of gedragen worden en toch een grote onderhoudskost vertegenwoordigen… een doorn in het oog van de CFO. Maar men kaart ook aan of finance wel voldoende de taal van de technologie spreekt om IT-beslissingen te kunnen dragen.

Observatie 3: De kern van de hedendaagse bedrijfsontwikkeling en innovatie gaat steeds vaker over technologie, en toch is er een spagaat tussen IT op basis van requirements en technologie ‘at the heart of the business’.

De groep pleit ervoor dat de CIO samen met de CFO de koers moet uitzetten om het bedrijf verder te ontwikkelen, omdat vele innovaties inderdaad gedreven worden door technologie. We horen enkele voorbeelden over het verbeteren van processen, het opzetten van CRM- en ERP-systemen en shared service centers. Iemand verbreedt de discussie: moeten de CHRO en andere stakeholders ook niet dichter bij het ontwikkelingsbeleid betrokken worden omdat (grote) transformaties sowieso een impact hebben op de hele organisatie? Een expert in coaching zegt dat grotere diversiteit gunstig is voor een effectief beslissingsproces. Een CFO wijst erop dat te veel mensen rond de tafel een moeilijke evenwichtsoefening is om tot effectieve beslissingen te komen. De moderator duidt op de rol van de CEO om richting te geven aan moeilijke gesprekken.

Observatie 4: Een stuk van het bedrijf automatiseren hoeft niet alleen via complexe business cases, het kan ook via experimenten.

De expert in shared service centers wijst erop dat experimenteren deel uitmaakte van de automatisering van een shared service center bij het bedrijf waar hij werkt. Hij gaf het voorbeeld van RPA (Robot Processing Automation) en wees erop dat men daarbij de onderhoudskosten nauwlettend moet monitoren, omdat die kunnen oplopen.

De moderator maakt een bruggetje naar de sessie van Vlerick Professor Strategy & Innovation Carine Peeters, waar gepleit werd voor Foresight Scenario Planning. Daarbij is er ruimte voor diverse opties bij strategische innovatie – en dus misschien ook voor experimenten – om onze organisaties klaar te stomen voor het onverwachte.

Een CFO rond de tafel reageert dat experimenteren kan, maar dat het moet gaan om iets dat op de lange termijn integreerbaar is met de rest van de infrastructuur. Hij wijst er ook op dat IT ook moet kunnen openstaan voor technologische beslissingen die uit de business komen als ze zinvol zijn voor het bedrijf. Men is het erover eens dat het zwaartepunt van technologische beslissingen niet alleen meer louter bij IT mag liggen.

Observatie 5: Als technologie de business drijft, dan moet de business beter worden in technologie.

Een CIO rond de tafel zegt te verwachten van de business om een zekere hoeveelheid kennis over technologie te verwerven. Net omdat technologie de bedrijfsontwikkeling zo sterk stuurt. Het voorbeeld van ChatGPT of Copilot kon niet ontbreken: “Als je de basis niet snapt om de juiste vragen te stellen, zal je nooit de juiste antwoorden krijgen”, klinkt het. Een van de deelnemers wijst erop dat kennisverwerving rond technologie eigenlijk al op de schoolbanken zou moeten beginnen: “In onze snel evoluerende wereld die gedreven wordt door technologie, is niet alleen nieuwsgierigheid maar ook leergierigheid vereist.”

(besluit) Als executive moet u de verwachtingen van de markt vertalen naar werkbare beleidsdoelstellingen. De samenwerking tussen financiële strategie en technologische innovaties vertaalt zich vaak in een betere synergie tussen de CIO en de CFO. Het is daarbij cruciaal dat IT en Finance elkaars waarde nog beter leren begrijpen.