‘We beleven een shift richting people-to-people economy’

“In tijden van grote verandering is het meer dan ooit nodig om stil te staan bij de impact op de mens, tot op het niveau van de individuele medewerker.” Greet Vanuytsel, People & Culture Transformation & Projects Lead bij Coca-Cola Europacific Partners, heeft het onder meer over de evolutie naar een people-to-people economie en hoe Coca-Cola zich daarin vindt.

Kan u kort Coca-Cola Europacific Partners schetsen vis-à-vis de grotere Coca-Cola Groep?

Greet: “Het uitvinden van nieuwe smaken en al het research- en marketinggebeuren, valt onder de Coca-Cola Company (zij zijn wereldwijd vertegenwoordigd en hebben ook een hoofdzetel en een research-lab in Brussel). Wij zijn de bottelaars: op basis van de aangekochte (geheime) formule, maken we de gekende frisdranken aan. Wij staan in voor de productie, logistiek en sales.

Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) heeft sites in Europa, Australië, Papoea-Nieuw-Guinea en Indonesië. Sinds kort ook in de Filipijnen, wat ons wereldwijd een van de grootste bottelaars voor Coca-Cola maakt. We bottelen ook voor Monster, en in verschillende landen hebben we ook water plants. Voor België is dit Chaudfontaine. U heeft misschien gezien dat we voor het water hoofdsponsor waren voor de Olympische Spelen.”

People & Culture Transformation & Projects Lead bij Coca-Cola: what’s in a name?

Greet: “Wat vroeger HR werd genoemd, wordt nu meer en meer P&C genoemd en dat is logisch: er wordt niet alleen meer aandacht gegeven aan de mens achter de medewerker (een van onze slogans is ‘We label bottles, not people’), maar ook de bedrijfscultuur is een heel belangrijke enabler van engagement.

Als Transformation & Projects Lead leid ik veranderingsprojecten die een cross-nationale impact hebben op de landen binnen CCEP. Het gaat dan over organisatorische wijzigingen, implementatie van nieuwe technologieën en tools: alles met een impact op mensen.”

“Daarbij werk ik samen met Labour Relations en collega-Transformation Leads. Wat we altijd doen bij een transformatieproject is een vinger aan de pols houden over de impact van de verandering op het individu, om daarmee aan de slag te gaan bij een collectieve uitrol.”

Wat zijn de grootste uitdagingen bij cultuurtransformaties binnen een grote organisatie zoals CCEP?

Greet: “Bij transformatieprojecten heb je altijd tegenreacties, dat is eigen aan verandering.

• Er spelen vaak interne barrières. Je moet goed begrijpen wat de impact is van de verandering per land, voor teams en voor de mensen individueel. En hoewel elk land zijn eigen identiteit en cultuur heeft, komt toch 80 à 90% van alle veranderingen uiteindelijk op hetzelfde neer: omdat je met mensen werkt, zie ik veel uniformiteit.
• Het moeilijkste? Alles verandert continu, terwijl de mens van nature niet houdt van veranderingen. We lanceren nieuwe tools, en er volgt een upgrade. Mensen moeten heel snel meekunnen met de veranderingen, en soms ligt dit moeilijk, of komt er fatigue.
• Ik zie ook dat de ambassadeurs van verandering vaak dezelfde zijn: veelal de meest getalenteerde en geëngageerde collega’s. En ze blijven die ‘veranderingsrol’ uitoefenen, bovenop hun dagelijkse job.
• Het is ook uitdagend om een goede methodologie voor de verandering toe te passen. Bij ons focussen we op engagement in de beginfase met key champions, die uitvoerig aan de doelgroepen toelichten waarom de verandering gebeurt. We koppelen ook op regelmatige momenten terug met de diverse stakeholders.”

Kunt u nog wat dieper ingaan op hoe u ervoor zorgt dat men betrokken is bij transformatietrajecten?

Greet: “Bij de start van een transformatie is het vitaal om rollen toe te kennen zodat iedereen weet wat zijn/haar verantwoordelijkheid is. Iets wat bij ons goed werkt, zijn expertengroepen waarbij je bepaalde experten laat samenwerken in een bepaalde governance-structuur. Zo creëer je een draagvlak en een goede opvolging van het project. De betrokkenheid van senior leiders is daarbij cruciaal, want op bepaalde momenten moeten ook business-kritische beslissingen genomen worden (in de Steering Comités).”

“Parallel zijn er ook de zogenaamde ‘all hands communications’, waar topic per topic en via diverse kanalen aan al het personeel duidelijk over de verandering wordt gecommuniceerd.”

Hoe werkt u samen met andere afdelingen om de People & Culture-projecten te laten aansluiten bij bredere bedrijfsdoelen?

Greet: “Alle P&C-verantwoordelijken hebben maandelijkse touchpoints en coördinatiemeetings met Legal, Finance, enz. Om de zes weken zijn er verder cross-functionele meetings, waarbij bepaalde functies binnen het bedrijf toelichten waaraan ze gewerkt hebben.

Ik ben SME (Subject Matter Expert) en leid de DEI-agenda voor de Corporate-functies (informatieverschaffing en best practices sharing). Momenteel werk ik ook aan andere vormen van labour flexibility. We zijn binnen onze productieomgeving de shiftregimes aan het herbekijken: hoe kunnen we de klassieke regimes (3×8 uur) omzetten in meer flexibele arbeidsvormen, die zowel een antwoord bieden op de nood aan meer flexibiliteit in een productieomgeving, als op het aantrekkelijker maken voor bredere doelgroepen.”

“We kijken ook naar co-sourcing: een talent pool van mensen laten samenwerken als er zich ergens een piek voordoet. Dit alles getuigt van een shift richting people-to-people economy: beter inspelen op de verschillende vragen of noden van mensen.”

Worstelt een ‘sexy’ bedrijf als Coca-Cola even hard als anderen met de war for talent?

Greet: “Natuurlijk, maar het hangt af van de functie. Schoolverlaters staan aan te schuiven om onze verkoops- of merchandisingafdeling te vervoegen: een droomjob met fringe benefits. Maar binnen de productieomgeving hebben we het ook moeilijk. Ten eerste om technisch onderrichte profielen te vinden: we ondervinden veel concurrentie van de haven- en automobielsectoren in de regio’s Gent en Antwerpen. Omdat de complexiteit van de techniek voor hen interessanter is, of voor andere loonvoorwaarden.
Ten tweede om meer vrouwen aan te trekken binnen Supply Chain. Waar we in sommige productieomgevingen buiten CCEP wel zien dat men erin slaagt om vrouwen aan te trekken, lukt dit bij ons minder goed. Ik denk dat we met een perceptieprobleem zitten dat het werk zwaarder is bij de bottelaars, terwijl veel van het zwaardere werk geautomatiseerd is. Werk aan de winkel voor onze employer branding.”

Wat valt u op als SME DEI?

Greet: “Over het algemeen worden de meeste jobs binnen onze productie- en logistieke omgeving ingevuld door mannen. We hebben qua genderdiversiteit als doel gesteld dat tegen 2030 minstens een derde van alle jobs door vrouwen moet zijn ingevuld (45% voor leidinggevende posities).

We blijven werken aan het bewustmaken van onze managers hoe we omgaan met unconscious bias, en we trainen hen hierin door hen tools aan te reiken hoe ermee om te gaan.”

“Inclusiviteit blijft een aandachtspunt. De trend om zich kwetsbaar te durven opstellen, wringt nog. Sinds enkele jaren doen we ook een inclusion survey – hierin peilen we onder andere naar mogelijke (on)zichtbare disabilities en of de mensen ervaren dat we hen voldoende ondersteunen op de werkvloer. 13% van onze populatie geven aan dat ze een bepaalde disability hebben, waardoor we gerichtere acties kunnen nemen voor meer inclusiviteit.

Onze Women listening circles zijn een succes: vrouwen van verschillende sites en landen geven concrete feedback over de aantrekkelijkheid van een job in de productie, en daarmee hebben we al concrete zaken kunnen doen om de werkomgeving toegankelijker te maken voor vrouwen.

En het statement dat je een leider wordt omdat je een goede techneut bent, gaat niet meer op: de nieuwe generatie leiders moeten echte people managers zijn met een hart voor mensen en hun ontwikkeling in een inclusieve werkomgeving.”

Wat zijn de belangrijkste trends die u ziet in P&C, en hoe bereidt u zich hierop voor?

Greet: “Zoals al aangehaald de evolutie naar een people-to-people economie. En dit zal zich vertalen in een andere manier van werken (keuze van wanneer, met wie, waar, wat en hoe door de individuele werknemer).”

“Wat betreft talentschaarste zijn we voor sommige rollen genoodzaakt om buiten Europa aan te werven, waarbij je oog moet hebben voor andere dimensies zoals de afstand met familie.
Zoals hierboven al vermeld, volgen we ook de trend naar meer inclusief leiderschap.

Wellbeing is ook een belangrijke parameter om op te volgen omdat we een toename zien in aantal burn-outs. We trainen onze people managers in het vroegtijdig detecteren van signalen. We hebben ook een employee assistance programme (toegankelijk voor alle medewerkers en hun inwonende familieleden), en ‘wellbeing first aiders’ die bewustwording en alertheid creëren, maar die ook het eerste aanspreekpunt zijn voor individuele medewerkers. Voor mensen die uitvallen, moedigen we een herintegratie aan, altijd in samenspraak met de geneesheer, ook al is het aanvankelijk vaak op deeltijdse basis.”

Als u één droomproject zelf mocht uitrollen in de wereld van HR, wat zou het zijn?

Greet: “Hoe kunnen we CCEP meer toegankelijk maken voor andere (dis)abilities? Ik zou graag meer mensen uit deze doelgroep aan het werk willen helpen. 65% van de mensen met een handicap hebben dat niet van bij de geboorte, ze hebben pech gehad op een bepaald moment in hun leven. Ik ben enorm geschokt door deze cijfers. Ik ben er zeker van dat daar toptalent tussen zit en als CCEP hun volgende werkgever zou kunnen worden, zou dat ‘de max’ zijn!”