‘Ik breng de cijfers graag tot leven’

Aan een absolute rotvaart (en met tientallen overnames) groeide het van oorsprong Belgische digitale marketingbedrijf iO uit tot een Europese referentie in zijn sector. Sinds september 2023 is Collin Seyger er de CFO. Hoog tijd dus om even met hem kennis te maken. 

Hoe zag uw carrièrepad er tot nu toe uit? En welke ervaringen hebben u gevormd als CFO?

Collin: “Ik ben in 2000 aan de slag gegaan voor de Nederlandse verfgigant Akzo Nobel, als Controller. Daar ben ik al snel doorgegroeid naar meer internationaal georiënteerde finance-functies, in verschillende landen ook. Ik ben bijvoorbeeld een hele tijd in Italië aan de slag geweest. Toen ik in 2015 het bedrijf verliet, was ik verantwoordelijk voor 64 landen en zo’n 4,5 miljard euro business. Daarna ben ik in de private equity-wereld gerold. Ik ben er bij verschillende spelers aan de slag geweest, zowel als interim-CFO als in meer permanente rollen. Ik ben naar private equity gegaan omdat daar vaak toch een heel duidelijke en directe bedrijfscultuur heerst en dat bevalt me wel. Bij een grote multinational als Akzo komt er in de hoge regionen van het bedrijf onvermijdelijk ook wel een beetje politics bij kijken en dat is niet zo mijn ding.”

Hoe zou u uw leiderschapsstijl omschrijven? 

Collin: “Ik probeer graag op een middellange horizon te kijken en mensen en processen structureel beter te maken. En samen met die mensen het bedrijf beter te maken. Ik ben niet meteen het archetype van ‘de boekhouder’, zeg maar (lacht). De getallen zijn absoluut belangrijk, maar het gaat er me vooral om wat je ermee doet. Ik breng de cijfers graag tot leven door in die finance-afdeling een duidelijke structuur en focus aan te brengen, maar ook door de mensen te empoweren. Ik ben geen groot liefhebber van afdelingen en van hokjesdenken. Ik vind dat we allemaal één doel hebben – het bedrijf beter, groter en sterker maken – en dat we daar met al onze verschillende expertises aan kunnen bijdragen. Hoe we die expertises dan zo goed mogelijk inzetten, daar wil ik graag mee over nadenken.”

Waarom koos u specifiek voor een bedrijf uit de digitale sector? 

Collin: “Ik was vroeger, toen ik voor een ander portfoliobedrijf van een andere private equity-speler werkte, al wel vaker met deze business en zijn mensen in contact gekomen. Het is gewoon een feit dat in deze sector vaak een heel jonge en levendige dynamiek heerst. Dus de mensen met wie ik zou werken, waren een doorslaggevend argument. Ik kende ook Waterland al, de investeringsmaatschappij die sinds 2018 aan boord is bij iO, en ook het contact met CEO Pieter Janssens was meteen erg goed. Bovendien is onze grote uitdaging om de komende jaren verder te groeien en te professionaliseren. En dat is een taak die me wel ligt: mensen in beweging brengen om samen iets te bereiken, inclusief het change management. Dat probeer ik in gang te zetten door zelf heel zichtbaar en bereikbaar te zijn en zo mee die change vorm te geven.”

Uw werkterrein omvat zowel België als Nederland en de Scandinavische landen. Is er een groot verschil in bedrijfscultuur tussen bijvoorbeeld Nederland en België? 

Collin: “Goh, dat zal er misschien wel zijn, maar eerlijk gezegd, daar probeer ik een beetje van weg te blijven. Dé Belg bestaat net zomin als dé Nederlander. Of als dé Zweed. Ik stop mensen niet graag in hokjes. Ik ben het vrij goed gewend om met heel verschillende culturen samen te werken en dat maakt het leven ook leuk. Als iedereen hetzelfde zou zijn, wordt het snel heel saai, hoor. Het is wel belangrijk, denk ik, om die verschillende culturen goed te begrijpen, want pas dan krijg je mensen echt in beweging. En kan je groeien.”

Hoe ziet u uw rol als CFO in een modern techbedrijf? 

Collin: “Ik ben wel een beetje, wat ze noemen, een “moderne” CFO, denk ik. Ik zie mijn rol vrij breed, die stopt niet per se bij puur het financiële. Ik ben ook verantwoordelijk voor zogezegd de achterkant van het bedrijf: IT, procurement, legal, nearshore en dergelijke. Ik doe bijvoorbeeld ook graag bedrijfsbezoeken om goed te begrijpen waar onze klanten nu precies mee bezig zijn en wat hun noden zijn. Voor mij is het vooral belangrijk dat we met de getallen waarover we beschikken – en dat zijn er nogal wat – bijkomende waarde kunnen creëren. We moeten rapporteren en analyseren en acties definiëren, maar we mogen ook de follow-up daarvan niet uit het oog verliezen. Die follow-up is belangrijk, want er zijn heel veel prioriteiten en heel veel goede ideeën, maar je moet er wel telkens de juiste uitkiezen. Communicatie is daarin ook belangrijk. Met mensen omgaan, een band opbouwen, impact hebben, … Vergaderen is belangrijk, maar het echte reilen en zeilen van een bedrijf leer je meestal pas aan de koffiemachine kennen. Of tijdens de vrijdagnamiddagborrel (lacht).”

Wat viel u op tijdens uw eerste weken bij iO?

Collin: “Het bedrijf is snel gegroeid naar een twaalftal campussen in verschillende landen en dan naar een echte landenorganisatie. Er was dus heel duidelijk behoefte aan een nieuw organisatorisch model en bijbehorend financieel leiderschap. Ik zag bijvoorbeeld dat er in het begin niet zo heel veel aandacht was voor werkkapitaal. Dat is een van de eerste dingen waar ik op gesprongen ben. Dat is ook niet heel abnormaal voor een onderneming die heel erg operationeel bezig is, maar op een gegeven moment moet je dat wel signaleren. Daarnaast zie ik het bijvoorbeeld ook als mijn taak om inzichten te brengen. We zitten op een berg data, maar die moet je wel goed kunnen benutten. Met de nodige focus ook, bijvoorbeeld door AI je daarbij te laten helpen. Zeker die focus moet je hebben, want als je alles probeert te doen, doe je uiteindelijk niks écht goed.”

iO heeft de laatste jaren de overnames opgestapeld. Wat zijn voor u de aandachtspunten in zo’n buy-and-build-aanpak?

Collin: “Onze strategie is om snel aanwezigheid op te bouwen in belangrijke markten, deels door overnames. In België en Nederland zijn we daar, min of meer, mee klaar. Als er zich nog een heel interessante opportuniteit voordoet, zullen we die uiteraard bekijken maar we zijn er ongeveer, om het zo te zeggen.
In de Nordics, onze andere grote kernmarkt, zijn we daar nog niét. We hebben nog altijd om de twee weken M&A-calls om potentiële kandidaten te screenen en te bespreken. In die landen proberen we dus nog altijd zowel autonoom te groeien als via overnames. Dat is een dubbele aanpak die we hanteren, maar we blijven wel voorzichtig. Elke overname moet passen in onze strategie en we moeten de nodige potentie zien, ook op langere termijn. Er zijn natuurlijk alle financiële criteria die moeten kloppen, maar we willen ook een match qua cultuur. En dat laatste is trouwens iets dat vaak onderschat wordt.”

Uw ervaring in private equity komt daarbij allicht goed van pas? 

Collin: “Ja, toch wel, maar natuurlijk: geen enkele overname is hetzelfde. Elk dossier is anders, de gevoeligheden liggen anders, de mensen zijn ook anders. Je moet je bijvoorbeeld ook telkens kunnen verplaatsen in de verkopende partij. Je neemt niet alleen een bedrijf over, maar vaak ook iemands levenswerk. Zo blijven die mensen soms ook in het bedrijf aanwezig en soms scheiden de wegen.”