‘De CFO is een change leader geworden’

Dat de rol van de CFO de voorbije vijftien jaar ingrijpend is veranderd, zal niemand betwisten. Meer strategisch, klinkt het, maar welke soft en hard skills zijn vandaag belangrijk? Samen met Alexandra Lammens (ManpowerGroup) en Jurgen Van Eetvelde (Arvesta) tekenen we het profiel van de moderne CFO.

Onder impuls van snelle technologische evoluties, toenemende regelgeving en geopolitieke onzekerheid, blijft de rol van de CFO in sneltempo veranderen. Tien jaar geleden getuigden CFO’s al over de meer strategische invulling van hun takenpakket, maar de voorbije jaren is de financiële turbo binnen veel organisaties nog een versnelling hoger geschakeld. Die shift vereist meer dan inzicht in rapportering, maar ook een moderne kijk op leiderschap, communicatie en verandervermogen.

Cijfers doen spreken

Jurgen Van Eetvelde, CFO Arvesta.

Maar hoe vul je die vereisten als CFO concreet in en wat gebeurt er precies met de rol van de CFO? Jurgen Van Eetvelde, CFO van Arvesta, de grootste Belgische full-service partner voor boer en tuinder, beklemtoont dat het moderne CFO-schap nog steeds gebouwd is op twee herkenbare en krachtige fundamenten: de kwaliteit van het CFO-office en de uitvoerbare rapportering. “Zijn onze cijfers volledig? Rapporteren we op tijd? Hebben we geen dubbele waarheden tussen boekhouding en operatie?” Dat lijkt vanzelfsprekend, maar is volgens Van Eetvelde de noodzakelijke basis om in de organisatie strategische impact te hebben. Echte waarde wordt pas toegevoegd wanneer finance inzichten genereert waarmee de business kan sturen. “Dat betekent rapporten maken die niet alleen registreren, maar actie toelaten”, zegt hij. “Waar sputteren we? Waar leren we van elkaar? Welke fabriek draait onder capaciteit? Welke winkel presteert onder haar potentieel per vierkante meter?”

De traditionele rapporteringsrol van de CFO is niet verdwenen, maar maakt plaats voor een bredere opdracht: het faciliteren van strategische wendbaarheid, met inzicht, data en financiële logica als hefboom. Ook voor Alexandra Lammens, CFO van HR-dienstverlener ManpowerGroup BeLux, is die evolutie duidelijk. “Vroeger was de CFO iemand die de cijfers publiceerde en klaar. Nu moet je die cijfers doen spreken.” Ze wijst op de fundamentele shift die dat met zich meebrengt. Finance heeft zijn vaste stek als partner in het gesprek over investeringen, strategie en bijsturing. “In plaats van enkel te wijzen op wat beter kan, zoeken we samen met de business naar oplossingen. Welk scenario werkt? Waar kunnen we desinvesteren? Hoe halen we de doelstellingen alsnog?”

Start with why

Het is interessant om te zien hoe in deze context het profiel van de CFO zich heeft hertekend. Communicatie en change management zijn onmisbaar geworden. Niet communiceren over cijfers, maar communiceren mét cijfers: wat betekenen ze, waar komen ze vandaan, en vooral: waar moeten we naartoe?
De boodschap helder brengen, ook wanneer ze oncomfortabel is, blijkt een cruciale CFO-vaardigheid. Alexandra benadrukt hoe belangrijk het geworden is om als CFO de waarom-vraag te beantwoorden. Ze vertelt hoe ze in haar huidige job op de laatste strategische kick-off in kaart bracht hoe COVID-19, inflatie en rendabiliteitsdruk het bedrijf structureel hadden geraakt over de laatste jaren heen. “Door dat verhaal grafisch en financieel helder te reconstrueren, vielen de puzzelstukken op de juiste plaats. Mensen snapten eindelijk waarom we die moeilijke beslissingen hadden genomen. Het resultaat? Begrip, en zelfs trots: ‘we did it’.”

Herkenbaar, vindt Jurgen. “De organisatie consulteert finance vandaag voor bijna alles. Communicatie is immens belangrijk. Zeker bij risicobeheersing moet je uitleggen waarom finance een bepaalde richting kiest, waarom een KPI meer is dan een cijfer. Als dat lukt, groeit het vertrouwen en volgen de beslissingen.”

Spreek je met CFO’s over communicatie, dan rol je als vanzelf in hun visie op change management. Ook die vaardigheid is met stip gestegen in het profiel van de moderne CFO. “Als CFO ben je vandaag een change leader”, vindt Alexandra. Haar finance-afdeling begeleidt transities, van het outsourcen van basisprocessen tot het uitrollen van een nieuw ERP-systeem. Die processen roepen vragen en soms weerstand op bij medewerkers. Daarom ziet ze het als haar opdracht om continu het bredere plaatje te blijven schetsen, beslissingen te kaderen en scenario’s uit te leggen. “Ik wil mensen meenemen in die beweging. Geen beslissingen van bovenaf opleggen, maar de redenering tonen: waarom kiezen we deze weg? Wat verandert er voor jou? En hoe ziet het einddoel eruit?” Die aanpak, zegt ze, vraagt tijd, maar verhoogt het draagvlak aanzienlijk.

Knopen hakken

De focus op draagvlak is belangrijk, maar komt ook met een keerzijde: wie verandering leidt, moet knopen durven doorhakken. Jurgen verwoordt het scherp: “Ik ben fan van facts and figures, maar soms zijn ze er niet, te laat of onvolledig en kan je niet wachten. Dan moet je consensus vinden en een beslissing durven nemen.” Die besluitvaardigheid is voor hem geen nice-to-have, maar pure noodzaak in een context waar risico’s zich opstapelen en informatie zelden perfect is. Het vraagt tegelijk om afstand en overzicht. “Strategisch denken is voor mij: in de helikopter stappen, even weg uit de operatie en de day-to-day. Jezelf dwingen te kijken: zijn we nog de juiste dingen aan het doen?”

Die strategische blik helpt om financiële logica te verbinden met langetermijndoelstellingen, en niet te blijven hangen in loutere kostendiscussies. Jurgen vertelt over de grote investeringen die Arvesta doet vanuit de business unit ‘greenhouses’. Die is verantwoordelijk voor de wereldwijde plaatsing van hoogtechnologische serres, met een grote investeringsomvang. De investeringen kwamen plots onder druk door terughoudende investeerders en macro-economische onzekerheid. “Je ziet je pipeline slanker worden, terwijl je organisatie klaarstaat om te leveren”, klinkt het. “Dat is zo’n moment waarop je als CFO moet durven bijsturen, ook zonder perfect script.”

“We zitten in een volatiele markt”, beseft ook Alexandra. “Mentale flexibiliteit is ook een aandachtspunt.” Daarom wordt binnen haar team vandaag sterk ingezet op agility en een growth mindset. Niet om modieus te zijn, maar omdat de realiteit het vraagt. “We moeten afscheid nemen van een vaste manier van denken. Vandaag nemen we een beslissing, maar morgen kan de markt ons dwingen om opnieuw te schakelen. Daar moet iedereen klaar voor zijn.”

Risicomanagement

De aangehaalde wendbaarheid is dus niet alleen nodig om interne verandering te leiden, maar ook om externen beter te kunnen inschatten. Want strategisch denken stopt niet bij eigen processen en plannen. “Strategie is ook risico”, zegt Jurgen daarover. “Het gaat over het scannen van aanvoer, over handelstarieven die alle kanten uitgaan. Met wie ga je in zee? Welke leveranciers zijn nog betrouwbaar? Welke beperkingen legt de wetgeving ons morgen op?” Voor Arvesta, dat actief is in vier uiteenlopende sectoren en tegelijk werkt met lange toeleveringsketens, is die risicoscan cruciaal. Wetgeving verandert snel, vooral rond duurzaamheid. “We mogen bepaalde beschermingsmiddelen straks misschien niet meer gebruiken. Of plots geldt er een importbeperking op grondstoffen. Dan moet je vooruitdenken.”

CFO’s worden zo steeds vaker risicomanagers, en dat op meerdere fronten tegelijk: geopolitiek, financieel, operationeel en juridisch. In die rol is het niet genoeg om risico’s te benoemen: je moet ze ook kunnen vertalen naar impact op cashflow, voorraden of strategische keuzes. En je moet dat snel kunnen, op basis van soms onvolledige informatie.

Uit alles wat onze twee CFO’s vertellen, komt meteen naar voor dat dit risicomanagement meer vereist dan de eigen scherpe analyse. Het vraagt een team dat kan schakelen, interpreteren en durft ingrijpen. “Een sterk team kunnen bouwen, is een niet te onderschatten vaardigheid voor een CFO”, aldus Jurgen. “Ik geef vrijheid: een duidelijk kader, met wat we verwachten en waar de eindstreep ligt. Maar hoe je daar raakt, langs links of rechts, laat ik aan de mensen zelf.” Die autonomie vraagt om betrokkenheid, en die ontstaat volgens hem wanneer teamleden zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen. “Zelfstandigheid, ownership en proactiviteit, dat is waar ik op stuur. Wachten tot cijfers binnenkomen of hopen dat iemand anders ze duidt, werkt niet meer. We hebben mensen nodig die zelf aanvoelen waar het knelt.”

Data als hefboom

Wie denkt dat de CFO door zijn bredere leiderschapsrol afstand neemt van de cijfers, heeft het mis. We bevinden ons immers in een tijdperk waarin data en artificiële intelligentie steeds centraler staan. “Je hebt minder mensen nodig als je financeproces goed zit voor het pure number crunchen en uitvoerende boekhoudwerk”, zegt Jurgen rechtuit. Bij Arvesta zorgt een aparte afdeling met drie mensen exclusief voor de automatisering van financiële processen. “Als CFO moet je mee zijn met technologie. AI zit bij ons vooral in het zoeken naar efficiëntiewinsten bij tijdrovende activiteiten.” Daarnaast maakt hij intensief gebruik van benchmarking, zowel intern als extern. “Ik vergelijk op KPI’s, performantie en markttrends. Waar moeten we mee bezig zijn? Ik zet de bril op van een investeerder, een outside-in view. Wij draaien 2 miljard euro omzet: hoe snel of wendbaar wil je dan zijn?”

Ook Alexandra ziet het datagedreven werken als essentieel. “We proberen niet alleen naar het verleden te kijken, maar ook het gesprek te voeden over de toekomst. Wat leren we uit deze cijfers, welke pistes zijn realistisch? Die vertaalslag maken we steeds vaker met dashboards, en waar het kan, met tools die data visualiseren.”

“Finance zal finance blijven”

Blijft de invulling van het CFO-schap de komende tijd veranderen? “Ik denk niet dat de mix van skills tegen 2030 nog eens fundamenteel zal veranderen”, zegt Jurgen. “Met leiderschap, besluitvaardigheid en een stevig inzicht in data en processen kom je een heel eind.” Wat volgens hem wél zal evolueren, is de omgeving: meer systemen, meer data, meer rapporteringsverplichtingen. “Finance zal finance blijven. Maar het speelveld wordt complexer. Dan hoop ik dat deze skillset volstaat.” Disruptief leiderschap hoeft niet per se het einddoel te zijn, al sluit hij het niet uit. “Misschien moet de CFO ooit de grootste vernieuwer worden. Maar dat zien we dan wel.”

Voor Alexandra ligt de toekomst evenmin in een radicale breuk, maar in verdieping. “Mijn wens is dat de business partnering alleen maar groter wordt. We zien nu al dat klassieke outsourcing achterhaald raakt. In de toekomst zullen we meer virtueel omringd zijn, maar de behoefte aan menselijke reflectie blijft.”
De CFO van morgen zal dus nog steeds cijfers moeten doen spreken, maar evenzeer richting geven, risico’s vertalen en teams inspireren. Het is net die combinatie van scherpte en empathie, van systeem en scenario, die maakt dat finance zich steeds nadrukkelijker als kloppend hart van de organisatie profileert.