Leidinggeven in digitale tijden: Een precaire evenwichtsoefening

Door de digitalisering die aan een rotvaart door de bedrijfswereld dendert, worden de traditionele vormen van leiderschap steeds meer in vraag gesteld. Hebben digitale tools een machtsshift naar de werknemers teweeggebracht? Hoe ga je daar als manager mee om? En is er in deze omgeving nog plaats voor een menselijke en nabije vorm van leidinggeven? De solution experts van LHH (onderdeel van The Adecco Group) denken er volop over na. 

Dat de digitalisering een belangrijke en resoluut andere manier van leidinggeven meebrengt, staat als een paal boven water, zegt Stefan Lansdorp, Leadership Development Solutions, Consulting & Delivery Director van LHH Nederland en België.

“We zien absoluut grote veranderingen in hoe organisaties worden aangestuurd en zelfs in hoe de business wordt getransformeerd door de digitalisering. Dat uit zich op verschillende manieren. Er worden snellere besluiten genomen die gebaseerd zijn op data. Er wordt flexibeler en meer agile gewerkt. En er is meer en gemakkelijkere communicatie. Let wel: dat laatste wil niet zeggen dat er effectievere communicatie is, dat is nog iets anders (lacht). We hebben wel meer mogelijkheden en platformen om te communiceren, denk aan Teams en consoorten. Maar écht verbinding maken en communiceren met impact of het aanhouden van goede feedbackstrategieën blijven toch echte aandachtspunten.”

Een ander fenomeen dat Stefan ziet, is dat er meer aandacht is voor diversiteit en inclusie. “Dat is simpelweg omdat meer mensen uit verschillende culturen in hetzelfde bedrijf aan de slag zijn. Heel vaak leidt dat ook tot meer innovatie en een waardepropositie die anders wordt ingericht. Overigens: al die werknemers hoeven ook niet allemaal op dezelfde locatie te zitten. De digitalisering heeft het begrip ‘werkplek’ heel breed gemaakt. Sommigen teamleden zitten in het bedrijf, anderen zijn thuis aan het werken, eventueel in een ander land, en sommigen houden een workation. Die kunnen dus evengoed in Bali of Courchevel aan de slag zijn.”

Die nieuwe realiteit heeft er ook voor gezorgd dat de machtsstructuren in organisaties meer fluïde en dynamisch zijn geworden. “Er is een transitie in besluitvorming bezig”, legt Stefan uit. “De leider die vooraan staat en beslist ‘vanaf nu doen we het zo’, dat is voorbij. De digitalisering en connectiviteit hebben een flexibelere hiërarchie teweeggebracht, omdat de werknemer meer autonomie heeft gekregen nu hij fysiek minder aanwezig is. Als een werknemer de verantwoordelijkheid voelt om die autonomie in handen te nemen, kan dat zeker positief zijn en leiden tot meer creativiteit. Daarnaast zien we ook dat bedrijven meer ‘netwerkgestuurd’ worden. Er komen crossfunctionele projectteams, met een leiding die over de organisatie heen gaat. Die zit dus niet meer per definitie bij één persoon.”

Purpose, belonging en agility

Al die veranderingen hebben leiderschap laten evolueren, aldus Stefan. “Vroeger had je veel meer autocratisch leiderschap: een persoon stuurde aan en zette de bakens uit. Vandaag zien we vaker de ‘dienende’ leider, iemand die vooral probeert om het beste uit zijn mensen te halen en hen zo goed mogelijk hun potentieel laat benutten. Of je ziet ook meer transformatief leiderschap, waarbij de macht vooral ligt bij een leider die inspirerend werkt en die mensen aanzet tot grootsere dingen.”

Zorgen dat mensen goed en efficiënt samenwerken, hangt trouwens niet enkel van het leiderschap af. Daarvoor moet er ook nog aan andere voorwaarden voldaan zijn. “Uit ons internationaal onderzoek komen drie kernwoorden naar voor: purpose, belonging en agility. Belonging gaat over het gevoel dat mensen hebben als ze erbij horen, als ze voelen dat dit team hun plaats is. Purpose gaat over waarom ze samenwerken. Welk hoger doel dienen ze en kunnen ze zich daarachter scharen? En agility gaat over omgaan met verandering en hoe de leiding hen daarin steunt en begeleidt.

Wanneer die drie zaken aanwezig zijn, heb je een goed draaiend team. En dat alles toont ook heel duidelijk aan dat de taak van een leider de voorbije jaren enorm veranderd is. Het gaat trouwens ook verder dan alleen maar faciliteiten aanbieden waardoor iemand op een strand in Bali kan werken. Het moet echt ingebakken zitten in de bedrijfscultuur. Ook bijvoorbeeld het sociale karakter van ondernemingen wordt voor medewerkers steeds belangrijker: hoe doet mijn werkgever het op vlak van duurzaamheid? Die vraag wordt almaar vaker gesteld.”

Context is king

De werkvloer van vandaag valt dus niet meer te vergelijken met hoe het er twee of drie decennia geleden aan toe ging, dat is zonneklaar. Maar is dit nu een goede of een slechte evolutie? “Alles hangt af van de context”, zegt Stefan. “Positief is zeker dat de grotere autonomie van de medewerkers meer betrokkenheid meebracht.

Er wordt ook sneller op verandering ingespeeld, want dat is vandaag veel meer een gedeelde verantwoordelijkheid. En op die manier gebeurt dan weer meer innovatie.

Een uitdaging voor leiders is bijvoorbeeld dat ze moeten omgaan met een zeker verlies aan controle en richting, maar tegelijk ook betrokken moeten blijven. Vergelijk het met een voetbalcoach: die speelt zelf ook niet mee, maar hij moet heel goed weten wat er op het veld gebeurt.”

“Nog een andere uitdaging zit hem in de toegenomen diversiteit in organisaties. Je moet als leider gevoelig zijn voor communicatieve nuances. Dat is niet altijd even evident.

Ten slotte had je in bedrijven vroeger vaak ook leiders die focusten op de business of op de mensen. Vandaag moet een goede leider aandacht hebben voor beiden. En dat is best lastig omdat ze meestal een natuurlijke voorkeur voor een van die twee aspecten hebben. Dat moet je dus ontwikkelen en trainen.”

Balans

De toegenomen digitalisering heeft, zeker bij jongere mensen, ook een verandering meegebracht in de manier waarop ze tegenover hun werknemer staan. Zaken als loyaliteit, identificatie met de werkgever en groepsgevoel bestaan zeker nog wel, zegt Stefan, ook dankzij goede leiders, maar er is wel een shift bezig. “Medewerkers herdefiniëren sneller hun positie binnen het bedrijf, zien sneller een carrièrepad voor zichzelf en hechten meer waarde aan de balans tussen werk en privé. Dat is hun verwachting en werkgevers moeten een inspanning doen om daaraan te voldoen.”

In onze geconnecteerde wereld is het voor elke leidinggevende cruciaal geworden om met digitale tools te werken, om er mee om te gaan en om ze te begrijpen, vindt Stefan. De meeste leiders zien die noodzaak ook in, zelfs al botst het soms met hun natuurlijke aanpak of stijl. “Ook leidinggevenden willen de dingen soms het liefst doen zoals het ze gewend zijn en zoals ze het al jaren doen. Maar neem AI bijvoorbeeld, die adoption rate is zo hoog, daar moet je van op de hoogte zijn. Je ogen sluiten, kan echt niet meer. Je moet bereid zijn alternatieven te onderzoeken of je blijft ter plaatse trappelen en je concurrenten steken je voorbij.”

Al wil dat ook niet zeggen dat er geen ruimte meer is voor zaken als buikgevoel. “Zeker niet. Neem bijvoorbeeld big data. Dat is een heel interessant middel om snelle, nauwkeurige beslissingen te nemen. Maar: buikgevoel blijft daarbij toch cruciaal om context mee te geven. Ook al beschik je over heel veel data, je hebt ervaring nodig om de nuances te onderkennen en het grotere plaatje te kunnen zien. Data richten zich ook heel erg op het verleden en het hedendaagse. Maar een goede leider moet ook een beetje visionair zijn: wat gaat dit voor de toekomst betekenen? Je moet out-of-the-box kunnen blijven denken.

Daarnaast: je moet als leider ook de capaciteit hebben om beslissingen te nemen die de cultuur, de motivatie en het moreel van mensen beïnvloeden. Data zijn prima, maar een leider die alleen maar beslissingen neemt op basis van KPI’s… Tja, dat zorgt nu niet bepaald voor een inspirerende omgeving of voor zeer betrokken medewerkers.”

De menselijke aanpak van leiders mag dus absoluut niet onderschat worden, onderstreept Stefan. “AI en data geven inzichten, maar die zorgen niet voor ondersteuning en appreciatie van de medewerkers. Alleen leiders hebben de mogelijkheid om inspanningen te doen die de werknemers ten goede komen, zoals carrièreontwikkeling, de werk-privé balans bevorderen, communiceren en opbouwende feedback bezorgen, erkenning en waardering geven, diversiteit en leiderschap op maat.”

“Nabije” aanpak

Conclusie: menselijk leiderschap blijft, ook in een digitale wereld, een onmisbaar fundament. Het digitale omarmen, is absoluut noodzakelijk maar er is daarnaast zeker ook nog ruimte voor een humane, “nabije” aanpak. Stefan: “Een goede balans vinden, is cruciaal. Meer nog: ik denk dat die twee factoren elkaar zeker niet uitsluiten en dat ze elkaar zelfs kunnen versterken. Je moet goed in de gaten houden wat jouw organisatie nu eigenlijk nodig heeft. Niet elk probleem vraagt een digitale oplossing. De menselijke nuance is nog altijd enorm belangrijk in leiderschap. Het zorgt voor verbondenheid, het brengt innovatie mee en het leidt uiteindelijk tot meer succes voor zowel de medewerkers als de organisatie als geheel. Leiders die de menselijke kant van leiderschap omarmen, zullen niet alleen floreren in deze technologische revolutie, maar zullen ook de motor zijn achter duurzame groei en succes.”

LHH was sponsor van het Executive Forum 2024.