‘Men zoekt leiders die rust brengen in de chaos’

In een arbeidsmarkt in verandering wordt wendbaarheid steeds vaker genoemd als sleutel tot duurzaam leiderschap. Voor Charlotte Castelein, CEO van Bakker & Partners, gaat wendbaarheid verder dan snel schakelen en is zelfreflectie een belangrijke component. Ze ziet ook een aantal belangrijke shifts op de arbeidsmarkt.

Charlotte Castelein is CEO van het high-end rekruterings- en selectiekantoor Bakker & Partners. We gingen met haar in gesprek naar aanleiding van de CHRO Day 2026 en de wendbaarheid die in het dagthema ‘people/pivot’ vervat zit.

Veel organisaties spreken vandaag over wendbaarheid. Wat betekent dat voor u in een wereld gekenmerkt door onzekerheid, spanningen en verandering?
Charlotte: “Sommige mensen associëren wendbaarheid met heel snel inspelen op wat er gebeurt. Maar ik vind dat snelheid niet de essentie mag zijn. In een voortdurend veranderende wereld is het verleidelijk om constant te schakelen, en natuurlijk moet je flexibel kunnen zijn. Tegelijk vind ik het belangrijk om altijd je kompas helder te houden: je vertrekt vanuit een bepaalde visie en richting, en daaraan hou je vast.
Het heeft weinig zin om vandaag de ene richting te kiezen, morgen een andere, en overmorgen nóg een andere omdat de wereld continu verandert. Zo raak je je richting kwijt. Je kan wél de manier waarop je je doel bereikt aanpassen aan bepaalde omstandigheden, maar dat kompas stabiel houden is voor mij de betekenis van wendbaarheid.”

Wat ziet u dat bedrijven verwachten op het vlak van wendbaarheid en leiderschap?
Charlotte: “Om aan te sluiten bij wat ik net zei: men verwacht vooral mensen die richting kunnen geven. Zeker in onzekere tijden. Men zoekt niet langer de klassieke leider die zegt wat er moet gebeuren, maar iemand die het doel scherp stelt en beslissingen kan nemen, ook als (nog) niet alle antwoorden op tafel liggen – wat vandaag vaak het geval is.”

“Daarnaast zoekt men naar leiders die resultaatgerichtheid combineren met empathie. In moeilijke tijden reageert niet iedereen op dezelfde manier of denkt men niet altijd zoals de leider. Daar moet begrip voor zijn. Zelfreflectie helpt daarbij: ‘waarom reageren mensen zus of zo op mijn beslissing, hoe heb ik het aangepakt?’
Men wil ook leiders die concrete acties koppelen aan hun beslissingen. In crisistijden zie je soms dat leidinggevenden als het ware verlamd raken uit vrees om fouten te maken. Maar dat is geen oplossing, dan doe je net wat verkeerd is.
Samenvattend: men zoekt leiders die rust brengen in de chaos.”

Welke pivots zijn er vandaag nodig in de manier waarop bedrijven naar talent, loopbanen en leiderschap kijken?
Charlotte: “Er zijn een aantal belangrijke shifts aan de gang maar eerlijk gezegd gaan ze nog te traag. We moeten bedrijven nog te vaak overtuigen dat de spelregels veranderen en dat ze daarop moeten inspelen.

Een eerste evolutie zien we in rekrutering. Vroeger rekruteerden bedrijven vooral naargelang van de functie-inhoud, met een afgelijnde rol en een duidelijk profiel op basis van een cv. Vandaag is er een shift naar functies die nog vorm moeten krijgen. Men definieert een aantal verantwoordelijkheidsgebieden, en zoekt daar mensen voor, maar ook die profielen zijn niet meer zwart-wit. Veel bedrijven vallen in onzekere tijden echter nog te veel terug op het meest comfortabele: een klassieke match tussen functie en cv.”

“Een andere shift is het stilaan verdwijnen van de carrièreladder. Vroeger begon je onderaan de ladder en klom je stap voor stap op. Nu zien we meer dynamische carrières. Mensen nemen projecten op of switchen bewust van domein, bijvoorbeeld van sales naar HR. Het is niet iedereen gegeven, maar het is een duidelijke trend.

Tot slot zien we ook een shift van micromanagement naar meer zelfsturing en vertrouwen in de mensen. Thuiswerk heeft daar een belangrijke rol in gespeeld, waardoor leiders een stuk controle moesten loslaten. En tóch zien we dat sommige bedrijven nog vasthouden aan micromanagement, terwijl sturen op resultaat minstens even efficiënt is.
Kortom, er is dringend nood aan meer flexibiliteit in hoe we naar talent, loopbanen en leiderschap kijken.”

Wat is de stabiele as van Bakker & Partners waarrond jullie kunnen pivoteren in een snel veranderende arbeidsmarkt?
Charlotte: “Onze stabiele kern is dat ons vak een echte people business is. De mens staat altijd centraal – of het nu gaat om kandidaten, klanten of onze eigen consultants. We focussen op diepgaande, persoonlijke gesprekken van mens tot mens. Dat creëert duurzame partnerschappen op lange termijn.
AI zetten we in om ons werk efficiënter te maken, maar dat is niet de essentie van wat we doen. Luisteren, kijken, begrijpen, beoordelen, … daar gaat het om, en tot op vandaag doet de mens dat nog altijd het best.”

Hoe herkent u wendbaarheid wanneer u tijdens gesprekken de mens achter de kandidaat probeert te begrijpen?
Charlotte: “We kijken vooral naar hoe iemand in het verleden met verandering is omgegaan. Hoe heeft hij of zij gereageerd op (grote) transformaties? Hoe voelde hij/zij zich daarbij? We nodigen de mensen uit om hierover te reflecteren, want we hebben geleerd dat er een duidelijk verband is tussen zelfreflectie en het vermogen om zich in de toekomst aan te passen.
We kijken ook naar hoe iemand verantwoordelijkheid neemt bij het maken van keuzes. Iemand die kan erkennen dat de oorzaak voor een moeilijke situatie (deels) aan zichzelf te wijten is – bijvoorbeeld in geval van ontslag -, en die verantwoordelijkheid niet ontwijkt, is krachtig.
Tijdens interviews voelen we snel aan of iemand wendbaar is. Door te polsen naar flexibiliteit en hoe iemand op bepaalde gebeurtenissen reageert, krijg je daar een goed beeld van. Als iemand daar vlot op kan antwoorden, zegt dat al veel.”

Waar diende u de voorbije jaren van koers te veranderen in uw leiderschap, en wat heeft u dat geleerd over wendbaarheid?
Charlotte: “Ik kende een groot kantelmoment enkele jaren geleden, toen ik doorgroeide van consultant naar CEO van Bakker & Partners. Ik heb toen echt moeten leren loslaten: weg van het operationele, naar een andere manier van impact creëren. Ik moest vertrouwen leren hebben dat anderen het werk even goed – of beter – kunnen doen. Ik heb mezelf daarbij echt moeten heruitvinden, en het heeft enkele jaren geduurd om mijn comfortzone te verlaten. Dat proces was voor mij een duidelijke les in wendbaarheid.”

Carrières kennen vaak kantelmomenten. Wat maakt dat die kunnen uitgroeien tot een echte pivot en uiteindelijk tot groei of een groter doel?
Charlotte: “Je moet eigenlijk eerst bewust stilstaan bij kantelmomenten in je carrière en je erbij afvragen of je bepaalde keuzes moet maken, hoe je je daarbij voelt, of je de moed hebt een andere weg in te slaan, wat je bij jezelf zal moeten aanpassen in de nieuwe situatie, enzovoort.
Zelfreflectie en eigenaarschap nemen over je keuzes helpen om zo’n kantelmoment te laten evolueren naar een pivot die leidt tot groei.”

Hoe gaat u zelf om met het nemen van beslissingen of het maken van keuzes zonder volledige zekerheid?
Charlotte: “Als leidinggevende moet je nu eenmaal beslissen zonder altijd te beschikken over alle informatie. Ik ga daarbij niet impulsief te werk: ik verzamel zoveel mogelijk informatie en zal ook expliciet benoemen wat ik niet weet.
Eens ik een keuze heb gemaakt, sta ik daar ook volledig achter. Ik blijf niet twijfelen.
Ik vind trouwens dat het beter is een doordachte beslissing te nemen met slechts 60% van de nodige informatie, dan helemaal geen beslissing te nemen.”

Als u één iets zou aanraden aan leiders in België vandaag om toekomstbestendig te zijn, wat zou dat zijn?
Charlotte: “Breng rust in de chaos. Net door in een onvoorspelbare wereld richting en houvast te bieden, bouw je aan echte veerkracht. Geef de mensen waarvoor je verantwoordelijk bent duidelijkheid en peace of mind.
Dat is niet vanzelfsprekend, en ook niet iedereen is ervoor gemaakt. Maar misschien hoeft ook niet iedereen in deze wereld de rol van leider op zich te nemen…”

Bakker & Partners is sponsor van de CHRO Day 2026.