‘Strategische kostenoptimalisatie vraagt een helikopterperspectief’

Hoe groter de budgetten en hoe meer entiteiten, afdelingen en processen, hoe groter het risico op omzetlekken die de toekomstige prestaties van een onderneming in het gedrang brengen. Zeker in een klimaat van stijgende loonkosten en energietarieven. Philip Declat van optimalisatiepartner ERA Group Belgium reikt enkele aanknopingspunten aan om die besparingskansen stap voor stap om te zetten in efficiëntiewinsten.

Philip Declat is Managing Partner en analist bij ERA Group, de consultancyfirma die bedrijven helpt om hun werking te optimaliseren. Zelf legt hij zich voornamelijk toe op logistieke kosten en efficiëntiewinsten, waarmee de benadering van het bureau helemaal duidelijk wordt: elk domein van indirecte kosten – die samen circa 10% van de omzet vertegenwoordigen – laten uitspitten door specialisten ter zake. ERA telt wereldwijd zo’n 1.000 partners, waarvan 450 in Europa en 20 in België. Die slaan elk de brug tussen hun zeer specifieke expertise en de gestandaardiseerde methodologie.

De paradox van besparing

Dat het in volatiele economische tijden nóg belangrijk wordt voor bedrijven om op zoek te gaan naar procesoptimalisaties en besparingskansen, is wellicht een open deur. Alleen maakt zo’n context het niet per se eenvoudiger om daar werk van te maken. “Als je over net voldoende resources beschikt om het schip varende te houden, ontbreekt vaak de marge om in die zoektocht te investeren”, schetst Philip een opvallende paradox. “Daar komt nog bij dat besparingskansen identificeren een helikopterperspectief vraagt dat de dagelijkse besognes even negeert.”

Toch gaat het om een paradox die gauw kan ontaarden in een negatieve spiraal, een vicieuze cirkel die best zo snel mogelijk doorbroken wordt door alle uitgaven te ontleden en de processen te perfectioneren. “Optimalisatie is geen luxeproject voor wanneer het goed gaat, maar een noodzaak om wendbaar te blijven in deze volatiele economie.”

Geen opvolging, geen resultaat

Een andere uitdaging situeert zich ná de analysefase en schuilt in de kloof tussen het bepalen en het uitvoeren van besparingsplannen. “Het eigenaarschap van zowel de kosten als de kostenoptimalisaties zit verspreid over een organisatie. De CFO, de aankoopdienst, de operaties, … iedereen heeft bepaalde verantwoordelijkheden. Als ook de opvolging van de maatregelen op individueel niveau blijft hangen, dreigen de ambities – en de positieve effecten van de oefening – snel te vertroebelen. Het dichten van zogenaamde omzetlekken is pas echt succesvol wanneer de oplossing structureel is en standhoudt op de lange termijn.”

De expert, die in 2020 aan boord kwam bij ERA Group, illustreert die opdracht met een tastbaar voorbeeld. “Nadat je in zee bent gegaan met een nieuwe leverancier of een beter contract afsloot met de huidige, is het zaak om die facturatie te blijven monitoren. Want als de gemaakte afspraken niet worden nageleefd, ben je terug bij af.” Al is dat niet de enige reden waarom opvolging noodzakelijk is. “De marktomstandigheden veranderen tegenwoordig zo snel. De provider die vandaag als beste optie uit de bus komt, is dat morgen misschien niet meer. Tegelijk mik je best op duurzame partnerships. Een moeilijk evenwicht.”

Met name in de kostencategorie van de logistieke processen zijn de leveranciersfacturen idealiter een blijvend aandachtspunt. “In mijn analyses stoot ik zo goed als altijd op fouten. Hoe dat komt? De facturatie binnen logistiek verloopt nog zeer ambachtelijk. Soms rekenen leveranciers – zonder het zelf te beseffen – te veel aan, maar soms ook te weinig.” En dat is evenmin een gunstige situatie. “Niemand zit te wachten op een grote nafacturatie wanneer de vergissing na een half jaar plots aan het licht komt. Zeker in tijden waarin de logistieke sector enorm onder druk staat.”

Veel kostendomeinen, veel besparingskansen

Logistiek is echter niet het enige domein waar de besparingskansen voor het rapen liggen. Andere belangrijke groepen indirecte kosten zijn bijvoorbeeld IT en telecom, HR, facility management, onderhoud, energie, marketing en financiële diensten. Onder elke categorie vallen allerlei elementen, met bij facility management onder meer veiligheid, afvalverwerking en de onderhoudscontracten.

“In al die domeinen letten we voor alle duidelijkheid niet alleen op prijs”, merkt Philip op. “Het gaat erom de processen, policies, producten en providers zo bij te sturen dat de business op de lange termijn de best mogelijke resultaten kan boeken.” Een holistische blik is daarbij belangrijk: optimalisatieoefeningen zijn trajecten die op de inbreng van alle afdelingen moeten kunnen rekenen – of waarbij elke afdeling alleszins aan een grondige check wordt onderworpen. “Zo merkten we bij een klant op dat één van zes vergelijkbare sites telkens voor dure spoedleveringen koos, terwijl dat elders geen must bleek. Het proces was anders ingericht, klonk het.”

Tegelijk zijn proces en prijs in veel gevallen onlosmakelijk verbonden. “Neem nu goederentransport. Als je de vrachtwagens een dag vroeger kan bestellen, is de transporteur wellicht in staat om een betere planning op te maken en geniet je in principe een gunstiger tarief. Logistiek is tenslotte een matching business, waarbij het de kunst is de noden van een bedrijf te koppelen aan de kwaliteiten van de transportpartners.”

De probleemcategorie van de verzekeringen

Een kostenpost die bij zowat elk bedrijf deel uitmaakt van de besparingstoets van Philip en zijn collega’s, zijn de verzekeringen binnen het domein financial services. “Bij uitstek middelgrote ondernemingen laten op dat vlak dikwijls geld slingeren of vergeten om nieuwe risico’s te dekken, zoals cyberveiligheid. Het is niet uitzonderlijk dat de eigenaar van de firma een verzekeraar persoonlijk kent, een aantal contracten afsluit en er nadien niet meer van wakker ligt. Maar zijn de voorwaarden nog wel marktconform? Of zijn er verzekeringen die intussen overbodig zijn geworden of net ontbreken?”

De twee overige P’s, producten en policies – naast prijs, processen en providers –, verdienen nog een tekenende illustratie. “Qua producten kijk je best eens naar je digitale huishouding. Heel wat bedrijven hebben IT-programma’s in huis die fantastische features omvatten, waarvan echter slechts een fractie effectief wordt gebruikt.”
Op vlak van policies, de interne beleidskaders dus, denkt Philip meteen aan de elektrificatie van het wagenpark. “Als iedere medewerker systematisch voor snelladers langs de autostrade kiest terwijl de bedrijfssite laadpalen voorziet en ook thuisladen een optie is, zie je de kosten gewoon exploderen.” Dat bewijst meteen de kracht van intern gedragen policies. “Optimalisaties vertrekken vaak bij gedragsverandering aan de bron.”

Niet snijden om te snijden, maar om te herinvesteren

Philip maakt tot slot nog komaf met twee schadelijke misvattingen. Ten eerste: de link tussen kostenbesparingen en ontslagrondes mag dan snel gelegd zijn, de realiteit vertelt een ander verhaal. “Dat stellen we nooit voor aan bedrijven en maakt evenmin deel uit van het optimalisatieoverzicht dat we na afloop voorleggen”, legt Philip uit. ERA werkt namelijk volgens het no cure no pay-principe. “En als een procesaanpassing in een bepaalde dienst toch een lagere FTE-inzet inluidt, is het doorgaans nuttig om die mensen elders in te schakelen.”

Ten tweede: als organisatie snijd je niet om te snijden, maar om te herinvesteren. “Elke euro die we vrijmaken uit indirecte kosten, is een euro die de klant kan investeren in zijn kernactiviteiten, innovatie of duurzaamheid. Dat is de essentie van optimalisatie: middelen heralloceren om de toekomst en groei van de onderneming veilig te stellen.”

ERA Group is partner van de CFO Day 2026.