Hoe overleven in het FUD-tijdperk?

Nu de wereld in ijltempo verandert, komen ondernemingen terecht in een tijdperk van fear, uncertainty and doubt (FUD). Ze moeten rekening houden met almaar meer externe factoren die hun toekomst stevig kunnen beïnvloeden. Hoe doen ze dat precies? Wat is de impact op de bedrijfsvoering, de processen en de mensen? En hoe worden data en rapporteringen meegezogen in deze evolutie? House of Executives en TriFinance organiseerden er een interessant rondetafelgesprek over tijdens het Executive Forum van eind september.  

We proberen ons op deze website zo weinig mogelijk in clichés uit te drukken, maar voor een keer doen we het toch: het zijn, al bij al, behoorlijk woelige tijden. Terwijl we net een wereldwijde pandemie achter de rug hebben, wordt er in onze achtertuin een oorlog uitgevochten, bevechten we een mondiale klimaatcrisis, komt er technologie om de hoek kijken die menselijk vernuft verbluffend kan imiteren en is er een power shift bezig van het Westen naar het Oosten. Bedrijven en bedrijfsleiders moeten vandaag een reactiesnelheid en lenigheid aan de dag leggen waar menig olympisch keurturner een puntje aan kan zuigen.

Het vijftiental executives dat tijdens de rondetafel aanschoof, is zich maar al te bewust van de nieuwe realiteit waarin we leven. Zij moesten dan ook niet lang nadenken over persoonlijke voorbeelden van externe factoren waar zij mee geconfronteerd worden. Enkele grote thema’s vallen daarbij op: duurzaamheid en de klimaatverandering, regelgeving, technologie en het nieuwe werken.

Cultuurshift

Verschillende aanwezigen wijzen bijvoorbeeld op de digitalisering die een enorme invloed heeft op hun HR-politiek. “Voor de coronapandemie zagen we al een shift naar meer freelancers, en die trend is alleen maar gegroeid”, zegt Brahim Boujida, HR Director van Accenture. “Voor ons is dat een cultuurshift, eerder paste het werken met freelancers niet in ons businessmodel. Nu moeten we echter meegaan om nog steeds de juiste nicheprofielen aan te trekken.”

Pascal Wiliquet, Directeur Financiën, Begroting en Aankoop van de Vlaamse Gemeenschapscommissie

Ook bij de overheid zien ze dat digitalisering nieuwe profielen aantrekt. Pascal Wiliquet, Directeur Financiën, Begroting en Aankoop van de Vlaamse Gemeenschapscommissie, heeft het over profielen die bijvoorbeeld cracks zijn in datatoepassingen.
De vertegenwoordiger van een IT-bedrijf wijst op de onvermijdelijke artificiële intelligentie (AI) die de regels herschrijft. “Vaak is het nog niet gemakkelijk om precies de vinger te leggen op wat AI kan en wat het is. Een CFO wil vaak graag ‘tastbare’ zaken en dat is AI niet altijd (lacht). Wij zijn in elk geval volop bezig met AI in onze oplossingen in te bouwen, wat betekent dat we ook volop zoeken naar ontwikkelaars die dit in de vingers hebben.”

In de haven van Antwerpen heeft technologie eveneens een grote impact op de manier van werken, zegt Senior Program Manager Peter Tordeur. Port of Antwerp-Bruges bouwt al een tijdje aan een digital twin van het complete havengebied. “Daarmee kunnen we de haven 24 uur op 24 monitoren en, via AI, de data ook bevragen. Daarnaast zijn we bijvoorbeeld ook volop bezig met het digitaliseren van onze HR-processen.”

Hefboom

Walter Reynaert, CHRO van Randstad, ziet dan weer het groeiend aantal inactieven op de arbeidsmarkt als een opportuniteit voor het bedrijf om op in te zetten. “Zo hebben we met Employability een divisie die zich inzet voor het begeleiden naar werk van mensen met ‘een afstand tot de arbeidsmarkt’. Deze uitbreiding van onze portfolio is bovendien maatschappelijk bijzonder relevant. We willen een ‘partner for talent’ zijn voor alle talenten in de samenleving. Zowel voor deze die aan het werk zijn als degenen voor wie gepast werk vinden minder evident is. Vroeger was Randstad een uitzendbedrijf, vandaag hebben we een aanbod dat alle onderdelen van HR omvat. We adviseren bedrijven rond instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers.  Diversifiëren heet dat. Dat is ook de reden waarom wij een bedrijf als Hudson hebben overgenomen.”

Anik Stalmans, CHRO van Cegeka, vertelt over de opkomst van cloudtechnologie waar het IT-bedrijf mee te maken kreeg. “Met de doorbraak van de cloud moesten we een keuze maken: blijven we in onze eigen datacenters investeren of niet? We kozen uiteindelijk voor een hybride aanpak: de investeringen bleven, maar tegelijk omarmden we de cloud ook. Dat was geen gemakkelijke stap… Overstappen naar de cloud betekent toch een beetje ‘een vreemde in huis halen’ (lacht). Maar het was de juiste beslissing, we bekijken nu per dossier wat de beste oplossing is voor de klant. En vaak is dat ook een hybride oplossing.”

Koen De Schutter, CEO a.i. van het waterbedrijf water-link, noemt de klimaatverandering een game changer voor zijn bedrijf. “We moeten leren omgaan met zowel lange, droge perioden als perioden met zeer intensieve neerslag”, zegt hij. “Dat heeft invloed op verschillende domeinen: infrastructuur, omgevingsbeleid, landbouw, … Daar zijn dus heel veel partijen mee gemoeid én hoge budgetten. Voor ons is het vooral de uitdaging om in het debat onze stem te laten horen in het aanreiken van de gepaste oplossingen.”

BioFirst, een bedrijf dat “nuttige insecten en biopesticiden” levert voor het duurzaam beschermen van gewassen, is dan weer een bedrijf dat vaak tegen de muren van de rigide Europese regelgeving botst, zegt CHRO Kristof Truyens. “De Sustainable Use Regulation (SUR) rond pesticiden, die het Europees Parlement op het laatste moment zelf heeft weggestemd, is bijvoorbeeld een grote factor voor ons bedrijf. Daarbij zou het gebruik van conventionele pesticiden tegen 2030 met de helft worden teruggedrongen en tegelijk zou de regelgeving rond het gebruik van biopesticiden vereenvoudigd worden. Door deze regels niet door te voeren, krijgen onze landbouwers geen toegang tot duurzame en meer productieve biologische alternatieven om hun gewassen te beschermen en sterker te maken. We staan onze eigen boeren in de weg.”
Kristof wijst ook op het geduld dat je als bedrijf moet tonen zodra je de Europese administratieve doolhof inwandelt. “Om een nieuw product in Europa goed te keuren, mag je rekenen op zes tot tien jaar. In Brazilië: één tot maximum drie jaar.”

Trein van twee mijl

Bij chemiebedrijf Lubrizol herinnert finance executive Marc Verthongen zich nog de enorme logistieke problemen, meteen post-covid. “Met onze producten die ergens geblokkeerd stonden, konden we op een gegeven moment een trein van twee mijl lang vullen. Dat beeld hebben we ook in onze interne communicatie gebruikt. Op een bepaald moment was het dan nog 1,6 mijl, dan 1,4 mijl en zo werd hij stilaan korter. Dat was een KPI die echt iedereen kon verstaan (lacht).”

Liesbeth Van Zype, HR Manager van chemiedistributeur TransMare, legt uit hoe het bedrijf lange tijd opereerde in een relatief rustige markt, waar groei als een gegeven werd gezien en de focus meer op het heden dan op de lange termijn lag. “We hebben lange tijd in een markt geopereerd waar groei voorspelbaar was en we soepel konden inspelen op de vraag. Maar nu zien we dat externe factoren zoals wereldwijde prijsschommelingen, de energietransitie en striktere regelgeving steeds meer invloed hebben op onze bedrijfsvoering.”

Ze vervolgt: “Deze externe factoren dwingen ons niet alleen om strategischer na te denken over waar we naartoe willen, maar ze beïnvloeden ook de manier waarop we ons bedrijf structureren en aansturen. Processen moeten wendbaarder worden, en er wordt meer gevraagd van onze mensen om zich snel aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. Dit betekent dat we efficiënter moeten omgaan met data en rapportering. Wie deze veranderingen niet omarmt en effectief beheert, loopt het risico achterop te raken.”

Spagaat

In de vele verhalen en anekdotes die de aanwezigen vertellen, is er één grote afwezige, zo valt Christophe Lemmens, Client Partner bij TriFinance, op. “Er is wel dieper ingegaan op de klimaatverandering, maar niemand heeft het over de enorme energietransitie die op ons af komt. Dat had ik eigenlijk wel verwacht.”
Een CFO rond de tafel ziet nog een factor die verdacht afwezig is: ESG – en de bijhorende rapportering. Kristof Truyens is het daarmee eens. “Als ik zie wat er op ons afkomt qua ESG: dat is enorm. Er zullen van alle business units grote inspanningen verwacht worden. En die komen dan nog bovenop de andere verplichtingen: GDPR, CSRD, EU Pay Transparency Directive  (gender pay gaps), … Je moet als bedrijf een leger analisten aanwerven om het allemaal te kunnen behappen. Tegelijkertijd mag je ook niet uit het oog verliezen dat je als bedrijf vooral moet blijven ondernemen. Dat vereist een enorme spagaat. Rapportering is niet het einddoel.”

Jan Mathijssen, CFO bij JMIM ComV

“Al die regels kosten enorm veel geld en je kunt je vragen stellen bij de waarde van de informatie die ze ontsluiten”, knikt Jan Mathijssen, portfolio-CFO bij CFO-PWR, instemmend. “Bij al mijn opdrachten hamer ik op het belang van productiviteit. Dat is de basis van alles. Een bedrijf moet ondernemen en toegevoegde waarde leveren. Op een compliant manier, uiteraard, maar dat ondernemen blijft primordiaal.”

Een andere CFO merkt op dat een rapport een eindproduct is van een proces dat door mensen in gang wordt gezet. “Belangrijk daarbij is dat ze dezelfde taal spreken. En dan bedoel ik niet Engels of Nederlands, maar wel de taal van het bedrijf: hoe zit de business in elkaar? Dat menselijke en het technische aspect moet je in balans brengen.”

“Je mag je ook niet verliezen in een overvloed aan data”, waarschuwt Geert Schoenmaekers, co-CEO van Energetica Natura. “Je moet op voorhand goed aangeven wat je wil zien en je sleutelelementen definiëren. Daarna kan AI helpen om dit te visualiseren. Breng het zo eenvoudig mogelijk, 90% van de mensen kan met die overvloed niet om. Data geeft keuzestress.”

Meer dan technologie

Voor Jan Mathijsen hangt de manier waarop bedrijven goed met data omgaan van veel meer af dan enkel de technologie. “Strategisch onderlegde bedrijven bepalen eerst welke data prioriteit heeft, hoe ze zich gaan organiseren (centraal of decentraal) en kiezen dan de technologie. Data moet ook breder benaderd worden dan vanuit het standpunt van IT, alle afdelingen moeten mee zijn. En daarnaast moeten mensen ook deugdelijk getraind worden. Al blijft er allicht ook wel een natuurlijke aanleg bestaan: finance zal er liever mee bezig zijn dan HR.”

Marc Verthongen benadrukt dat de data die verzameld worden, ook geen overvloed aan KPI’s mogen opleveren. “Er zijn maar zoveel getallen die je kan opvolgen. Je moet keuzes maken en liefst slimme keuzes. Farmareus Eli Lilly volgt ook medicijnen op die maar twee procent van de omzet uitmaken, maar die in de toekomst wel strategisch interessant kunnen zijn.”

Christoph Lemmens vat de verschillende opinies mooi samen. “Goed steunen op data kan enkel als je data-matuur bent en een goede datastrategie hebt”, zegt hij. “Je moet nadenken over hoe je data zo efficiënt mogelijk gaat inzetten en hoe ze past binnen de bredere strategie. En dat ontbreekt vaak nog. En dan kom je bedrijven tegen met honderden KPI’s en dashboards waarin een kat haar jongen niet meer vindt. Daarbovenop is ook de communicatie heel belangrijk: hoe vertaal je data in iets tastbaars, over de verschillende departementen heen? En last but not least: in heel dit proces is ook opleiding en het aanscherpen van skills enorm belangrijk.”

TriFinance was partner van het Executive Forum 2024.