Transformatie: 3 stellingen om tot succesvolle change te komen

Waardoor lopen transformaties mis? En hoe kom je wel tot succesvolle change? Tijdens het Executive Forum 2025 schoven heel wat leidinggevenden aan voor een rondetafelgesprek. Olivier De Boeck en Leen Van Dingenen van TriFinance presenteerden hen drie uitspraken over het wel of niet slagen van transformaties. Houden ze steek?

Groot gelijk had ze, de leidinggevende die op het laatste nippertje nog mee aan de tafel aanschoof, omdat ze dit rondetafelgesprek absoluut niet wou missen. Het werd namelijk een bijzonder boeiend, bloedeerlijk en inzichtelijk gesprek over wat een transformatie wel of niet succesvol maakt. Dit zijn de drie stellingen die hen kleur deden bekennen. Leen Van Dingenen deelde ze met de deelnemers, Olivier De Boeck trok er een conclusie uit. Hieronder vatten we de inzichten van de deelnemers samen.

1. Transformaties mislukken door onduidelijke verantwoordelijkheden

Daarover is de meerderheid aan tafel het eens. “Ik zeg niet dat transformaties er altijd mee staan of vallen. Maar goede governance en ownership zijn belangrijk, zodat iedereen weet wie welke verantwoordelijkheid heeft. Als dat allemaal niet goed en helder zit, loopt een transformatie mank.”

Om het ownership duidelijk te houden, stel je het best een project- of transformatiemanager aan, die leiding over de transformatie neemt. “Dat bleek een goede zet toen we overstapten naar SAP”, getuigt iemand. “De projectmanager verduidelijkte eerst wie welke verantwoordelijkheid droeg. Zonder die sturing nemen vele medewerkers ownership slechts deels of zelfs helemaal niet op. Je laat de leiding van de transformatie wel beter over aan iemand buiten het hoger management. Anders zit de sturing over verschillende personen verspreid.”

Opdat een transformatie succesvol kan zijn, moet het directiecomité de verandering wel volledig ondersteunen. Daarnaast is ook het waarom van cruciaal belang. Dat moet niet alleen glashelder zijn, je moet het ook genoeg aan je medewerkers uitleggen. Tot in den treure, vanaf dag één, voor maximale adoptie. “Als je de change en de reden ervoor niet (vaak) genoeg toelicht, krijg je niet iedereen mee, zie je toch weer alternatieve manieren van werken opduiken en eindig je eerder met chaos dan met verandering.”

Maar zelfs als het ownership en het waarom duidelijk zijn, als de juiste mensen de juiste verantwoordelijkheid hebben en als de governance van de transformatie goed zit, loopt het soms toch nog mis. Eenvoudigweg omdat het grote doel van de transformatie nog niet genoeg vertaald is naar hoe je die in de praktijk realiseert. Of omdat je te veel transformaties tegelijk doorvoert, waardoor medewerkers te veel rollen krijgen en te weinig tijd hebben om die goed op te nemen. Een deelnemer waarschuwt: “Medewerkers kunnen ook maar zoveel veranderingen tegelijk aan. Als je de adoptie van transformatie niet afwacht, raakt de rugzak van je medewerker vol met onverteerde change.”

2. Cijfers worden gebruikt om te verantwoorden, niet om te leren

“Ik denk dat veel organisaties inderdaad op die manier met cijfers omgaan”, reageert een gesprekspartner. “Terwijl je er net lessen uit moet trekken over hoe je zaken beter doet. Nu, we maken daar zelf ook te weinig werk van. Ons bedrijf groeit snel met overnames, waarbij we vooral bekijken hoeveel die ons bijbrengen en te weinig nadenken over wat we kunnen verbeteren als een acquisitie onvoldoende rendabel blijkt te zijn. We zijn te veel reactief, te weinig proactief.”

“Data worden vaak misbruikt om van alles en nog wat te bewijzen, naargelang de manier waarop je ze voorstelt”, gaat iemand anders verder. Data mogen nog objectief gemeten zijn, ze krijgen ogenschijnlijk toch een andere betekenis als je ze in een andere context presenteert. Of als je net geen enkele context meegeeft: “Als je cijfers bijvoorbeeld niet vergelijkt over de jaren heen, waardoor je geen evolutie meegeeft.”

Terwijl de toekomst echt wel aan data analytics is. “Vandaag kan en moet je je big data analyseren om als bedrijf de juiste beslissingen te nemen en vooruit te gaan. Wij kijken voortdurend naar onze cijfers om eruit te leren, niet om ermee te verantwoorden. Als ik auditrapporten opstel, geef ik ook steevast best practices mee van medewerkers die cijfers op een goede manier analyseren en inzetten. Als het hen lukt, waarom zouden andere collega’s dat dan ook niet doen om het bedrijf verder te laten groeien?”

Op zich is er niets mis mee als je met data acties uit het verleden wilt verantwoorden. Zolang je maar aanvaardt dat bepaalde acties niet het gewenste resultaat hebben opgeleverd. Zolang je maar niet met data probeert om mislukte acties te rationaliseren. Zolang je als bedrijf mislukkingen niet afstraft, maar probeert te leren waarom het misliep. Cijfers kunnen dan een deel van de waarheid onthullen.

Iemand binnen het bedrijf moet dan wel de verantwoordelijkheid krijgen om het verband te leggen tussen de data en de acties waaruit die voortkomen, en om daaruit conclusies te trekken. “Daar worstelen wij momenteel wat mee”, geeft een deelnemer toe. “Iedereen krijgt de data, maar wie doet er wat mee?”

Je moet ook medewerkers hebben die de transformatie willen waarmaken. Niet alleen vind je minder mensen die bereid zijn daarvoor de extra mile te lopen, horen we aan tafel, “medewerkers moeten er ook toe in staat zijn. Als ze er mentaal geen ruimte voor hebben, zal de transformatie niet slagen. Het is dan mogelijk om met data te voorspellen wanneer medewerkers uitvallen, maar dat blijkt niet evident.”

Gebruiken ondernemingen data om transformaties te prioriteren? “In ons internationale bedrijf is er te weinig top-down alignment over welke projecten prioriteit hebben”, merkt de ene op. Toen een ander bedrijf een grote fusie doormaakte, waarbij het maar liefst acht ondernemingen samenbracht, probeerde het de veranderingsprojecten te aligneren door ze onder één noemer onder te brengen. “Maar we worstelen met prioriteren, want ieder voormalig bedrijf knokt voor zijn eigen project.” Nog een andere gesprekspartner zet daar inderdaad data voor in: “Onze dealers mogen AI-toepassingen voorstellen die onze processen vereenvoudigen. Het AI-team kiest dan op basis van het aantal uren dat onze medewerkers vandaag aan de betrokken processen spenderen.”

3. Veranderingen mislukken door een gebrek aan goede rolmodellen

Over die derde en meteen ook laatste stelling zijn de meningen verdeeld. Heb je leiders nodig die de verandering écht mee uitdragen? “Zeker, dat is belangrijk, maar nogmaals: het gaat over veel meer dan dat alleen. Ook de zaken die we eerder al aanhaalden, zijn van belang. Zoals: waarom kiezen we voor A en niet voor B of C?”

Anderen aan tafel zijn het daar wel mee eens. “Als een compleet verkeerd rolmodel het bedrijf leidt, is de change op voorhand gefnuikt. Ik maakte het mee: iemand aan de top duwde een transformatie door de hele organisatie, zonder veel context over het nochtans zo belangrijke waarom. In de praktijk stelden zich problemen, maar de top trok het zich niet aan, die bleef duwen. Integendeel, als het erop aankwam, verdween de top met de noorderzon. Ik geef het je op een blaadje: in een dergelijke organisatie blijven transformaties maar aanslepen. Je moet dan een harde beslissing nemen en het verkeerde rolmodel vervangen.”

Wat je nodig hebt, is overtuigend leiderschap. “Dat komt dan niet noodzakelijk van de hiërarchie, maar van mensen binnen de organisatie die met autoriteit en passie anderen meenemen in de transformatie.” Dergelijke change agents zijn cruciaal om veranderingen te laten slagen. Omgekeerd kan het sociaal netwerk binnen een bedrijf net zo sterk zijn dat het de transformatie laat mislukken. Dan heb je sterk leiderschap nodig dat medewerkers overtuigt om toch positief bij te dragen aan een snelle integratie.

Soms heb je ook een leider nodig die helder de weg vooruit aangeeft, oppert iemand. “My way or the highway”, zei de CEO van een bekend merk ooit in zijn bijzijn. “Toen vond ik dat niet aangenaam om te horen, vele mensen vertrokken toen ook, maar daarmee was de discussie over hoe we verder zouden gaan wel meteen van de baan.” Of is dat niet meer van deze tijd? “Tien jaar geleden misschien wel nog, vandaag niet meer.”

Het hangt er ook van af hoeveel ervaring de leider al heeft met transformaties. De ene maakte er al heel wat door en heeft een draaiboek liggen. De andere transformeert voor het eerst en is nog zoekende. “Je hebt leiders nodig die soms leiden, soms begeleiden, met de juiste tools op de juiste momenten.” Maar nooit is het goed om een transformatie zomaar op te dringen. Je moet ook beseffen welke impact transformatie heeft in de praktijk. “Daarvoor heb ik met mensen in heel het bedrijf gesproken”, vertelt een bedrijfsleider. “Iedereen was bang van mij, de zoveelste CEO die weer alles zou veranderen, maar dat is gelukt, omdat ik eerst heb geluisterd.”

Zes batterijen die je moet opladen

De conclusie is echt wel dat transformatie altijd een zachte en een harde component heeft, besluit Olivier De Boeck van TriFinance. “Meer zelfs: het succes van een transformatie is het product van het resultaat van het project en de adoptiegraad door de organisatie.” Interessant in dat verband is ook het model van het boek ‘Six batteries of change’. Het toont aan dat je zes ‘batterijen’ binnen je bedrijf volledig moet opladen om de beste resultaten te bekomen bij transformatie. “Drie harde batterijen, waaronder de big why, maar ook drie zachte, zoals communicatie.” Met die boekentip en gedeelde ervaringen trokken de deelnemers naar de plenaire afsluiting van de dag.

Deze rondetafel werd gefaciliteerd door TriFinance, partner van het Executive Forum 2025.