‘Toxisch leiderschap ontstaat niet enkel bij extreme ontsporingen’

De termen ethisch leiderschap en toxisch leiderschap duiken tegenwoordig om de haverklap op, maar zelden lezen we hoe men er als directiecomité concreet werk van maakt. Hoe zet u ethiek stap voor stap om in gedrag, openheid en gedeelde verantwoordelijkheid?

In een tijdperk waarin digitalisering elke beslissing zichtbaar maakt, groeit de druk op leiders om helder, eerlijk en consequent te handelen. Technologie versnelt processen, maar vergroot ook de kans dat inconsistent gedrag schade toebrengt aan de organisatie of aan haar reputatie. Werknemers verwachten transparantie, veiligheid en respect, terwijl klanten en stakeholders steeds minder tolerantie hebben voor mistoestanden of schimmige processen. Ethisch leiderschap verschuift daardoor van een morele ambitie naar een strategische noodzaak. Het gaat niet langer om de juiste intenties, maar om de dagelijkse praktijk: hoe leiders beslissen, communiceren en omgaan met weerstand.

Jeroen Stouten, professor organisatiepsychologie aan de KU Leuven en wetenschappelijk directeur van het Center for Evidence-Based Management. (c) Lenny Benaicha

“Als leidinggevende geef je voortdurend normen en waarden mee, zelfs wanneer je denkt gewoon je werk te doen”, zegt Jeroen Stouten, professor organisatiepsychologie aan de KU Leuven, maar ook wetenschappelijk directeur van het Center for Evidence-Based Management. Vanuit die hoedanigheid pleit hij dan ook voor een onderbouwde aanpak van ethisch leiderschap. “Het komt uiteindelijk neer op hoe je kwaliteitsvolle beslissingen maakt”, zegt hij. “Evidence-based besluitvorming kijkt niet alleen naar literatuur, maar ook naar wat medewerkers aangeven, wat experten binnen en buiten de organisatie zien en wat de eigen data tonen.”

Ethisch leiderschap vs. toxisch leiderschap

De visie van Jeroen Stouten trekt ethisch leiderschap meteen weg uit de wollige sfeer van waardenposters en morele intenties. Voor hem gaat het om een gedragssysteem: een reeks concrete keuzes, interacties en signalen die elke dag bepalen welk gedrag medewerkers wenselijk achten. Niet de overtuigingskracht of vlotte stijl van een leider is richtinggevend, maar de manier waarop deze persoon handelt. Dat sluit nauw aan bij zijn eerdere kritiek dat organisaties charisma of ervaring soms verwarren met echte expertise.

Binnen dat gedragssysteem ziet Stouten twee fundamenten. Procedurele rechtvaardigheid is het eerste: medewerkers hoeven niet altijd hun zin te krijgen, maar ze moeten wel begrijpen hoe een beslissing tot stand kwam. “Een organisatie kan niet iedereen geven wat die wil, maar het proces achter een beslissing kan je wél beïnvloeden: consistent, transparant, zonder favoritisme”, zegt hij. Toegegeven, het klinkt logisch maar toch ook anders dan ethisch leiderschap als tegenpool van het vaak gehekelde toxisch leiderschap.

Het tweede fundament dat Jeroen Stouten ons aanbrengt, is dan ook vertrouwen en psychologische veiligheid. Leiders bouwen krediet op door betrouwbaar en consequent te handelen. Dat krediet bepaalt hoe medewerkers reageren wanneer iets fout loopt. “Als je krediet op de bank hebt, kun je ook fouten maken”, zegt hij. Vertrouwen maakt het mogelijk dat mensen moeilijke kwesties aankaarten, dat teams leren en dat leiderschap niet ontspoort in defensief of gesloten gedrag. Het maakt meteen duidelijk waarom ethisch en toxisch leiderschap twee uitersten zijn van hetzelfde continuüm. Toxisch leiderschap ontstaat niet enkel bij extreme ontsporingen, maar vaak wanneer beslissingen willekeurig aanvoelen, communicatie inconsistent wordt of prestatiedruk menselijke maat verdringt. Het zijn patronen die percepties van onrechtvaardigheid voeden en zo een negatieve cultuur creëren.

Van ethiek naar concrete praktijken

Wanneer directieteams meer willen inzetten op ethisch leiderschap, onderschatten ze vaak dat dit geen beleidskeuze is maar een veranderingsproces. Het vraagt tijd, inspraak en vooral consistent gedrag doorheen alle lagen. Dat herkent ook Lies Haesaert, HR-manager bij het Departement Mobiliteit en Openbare Werken van de Vlaamse overheid. In de organisatie liep de voorbije jaren een traject rond verbindend en ethisch leiderschap door alle teams. “Je kan dit niet als een geïsoleerd leiderschapstraject zien”, zegt ze. “Als je daarnaast niets doet voor medewerkers of teams, dan landt het initiatief gewoon niet.” MOW Vlaanderen vertaalde ethiek dan ook naar concrete praktijken zoals openheid, coaching en gedeelde verantwoordelijkheid.

Net als veel grote bedrijven in de privésector is het departement MOW sterk heterogeen opgebouwd, met uiteenlopende expertises die historisch vaak naast elkaar werkten. Tegelijk daalde het personeelsbestand sinds 2009 met 25%, terwijl de maatschappelijke druk toenam. Mobiliteit, infrastructuur, veiligheid en dienstverlening staan permanent in de schijnwerpers. In die omgeving woedt bovendien dezelfde war for talent als in de private sector, waardoor leiderschap en cultuur rechtstreeks impact hebben op retentie en aantrekkelijkheid als werkgever. Daar komt nog bij dat MOW traditioneel sterk inhouds- en expertgedreven werkt. Veel leidinggevenden groeiden door omdat ze technisch uitblonken. Het zette het departement voor de vraag hoe het van een technisch-operatieve organisatie kon evolueren naar een cultuur waarin verbinding, openheid, integriteit en coaching centraal staan.

Adaptief, integer en empathisch leiderschap

Om dit voor mekaar te krijgen, bouwde MOW Vlaanderen voort op het bestaande leiderschapskader van de Vlaamse overheid, maar gaf het een eigen invulling. Die invulling draaide rond drie kernbegrippen: adaptief, integer en empathisch leiderschap. Die begrippen vormden de rode draad in alle initiatieven. Tegelijk kozen Lies en haar directieraad bewust voor een én-én-verhaal: mensgericht én resultaatgericht. Niet verzachten of vertragen, maar duidelijk maken dat kwaliteit van samenwerking en kwaliteit van uitvoering elkaar versterken. Dat uitgangspunt legde de basis voor het verandertraject dat daarop volgde.

In dat traject zette MOW in eerste instantie in op gedrag aan de top van de organisatie. MOW Vlaanderen introduceerde een systematische ‘check-in’ tijdens directieraden. Geen therapeutisch rondje bij de start van meetings, maar een korte, functionele oefening om te peilen of iedereen mentaal aanwezig is en met de juiste energie start. “Als de helft in de vergadering fysiek aanwezig is maar mentaal niet, dan klopt de besluitvorming nooit”, zegt Lies. De check-in wil een oude cultuur doorbreken waarin enkel de secretaris-generaal sprak en anderen volgden. In het begin was er weerstand, maar het werd snel een gedragen praktijk. Dezelfde oefening vond zijn weg naar de teams, met kaartjes en methodes die leidinggevenden hielpen het gesprek te openen.

Psychologische veiligheid bouwen

De tweede beweging binnen MOW Vlaanderen zette in op openheid als een van de meest tastbare pijlers van ethisch leiderschap. MOW Vlaanderen riep een ‘jaar van de openheid’ uit en maakte bespreekbaar wat teams vaak onder de mat schuiven. Webinars brachten vier saboteurs van openheid in beeld: klagen, roddelen, vooroordelen en stilzwijgen. “Iedereen klaagt wel eens,” zegt Lies, “maar het is belangrijk het verschil te kennen tussen menselijk gedrag en schadelijk gedrag.”

Daarnaast werden vier teams intensief begeleid om de spanning onder de waterlijn aan te pakken. Dat betekende confronterende gesprekken, met soms eerst een verslechtering voor verbetering mogelijk werd. De babbelbus, een omgebouwde dienstwagen, reed langs sites in Vlaanderen om laagdrempelige gesprekken te stimuleren. Koffie hielp, maar vooral de zichtbaarheid van het thema maakte een verschil. “Het gaat om routes zichtbaar maken voor mensen”, aldus Lies. “Ze moeten weten waar ze terechtkunnen en begrijpen dat iemand luistert.”

Het is een patroon dat ook Jeroen Stouten herkent. Inspraak en openheid ontstaan niet spontaan. “Je moet die ruimte bewust creëren”, vult hij aan. “Zonder ruimte voor feedback loopt elk cultuurtraject vast. Psychologische veiligheid is geen soft item, maar een randvoorwaarde voor ethisch gedrag.”

Ethisch gedrag is geen top-down instructie

Hoe maak je nu van gerichte en geslaagde initiatieven de brug naar een structureel verankerd ethisch leiderschap? Ook die handschoen nam MOW Vlaanderen op. Het werkte met het leiderschapskader van de Vlaamse overheid, waarin de leider vier rollen opneemt: leider, coach, manager en ondernemer. Binnen MOW kwam de nadruk bewust op coaching te liggen, omdat veel leidinggevenden doorgegroeid waren vanuit een technische expertrol. “We moeten die expertrol verruimen”, vindt Lies. “Leidinggevenden moeten leren ruimte geven én overzicht houden.”

Alle leidinggevenden volgden workshops rond ethisch leiderschap en integriteit, inclusief dilemma-oefeningen om concrete situaties te bespreken. Tegelijk kregen medewerkers parallelle trajecten, omdat gedeelde verantwoordelijkheid essentieel is. De directieraad volgde een bijkomende masterclass rond leiderschap in verandering, omdat cultuur pas verandert wanneer de top mee verandert. Lies benadrukt dat net die gelaagdheid het verschil maakte: het traject werkte niet op één niveau, maar in samenhang tussen de verschillende lagen. “We hebben altijd vier niveaus: de directe leidinggevende, de directieraad, de individuele medewerker en het team. En ik denk echt dat daar de sleutel in zit.”

Niet altijd een walk in the park

Voor MOW Vlaanderen is het resultaat van het afgelegde traject intussen tastbaar: meer openheid in de teams, een grotere wendbaarheid bij de leidinggevenden en een directieraad die bewuster omgaat met haar rol als richtinggevende cultuurdrager. De teams melden zich steeds vaker spontaan aan voor begeleiding, moeilijke thema’s worden bespreekbaar en het leiderschapskader heeft een concrete vertaling gekregen in het dagelijks werk.

Maar het was geen rechte lijn omhoog, wil Lies nog kwijt. Ze vertelt bijvoorbeeld open hoe sommige initiatieven te snel werden uitgerold en pas maanden later effect hadden. Of hoe de directieraad aanvankelijk worstelde met de nieuwe aanpak. “Ik krijg dit niet verkocht aan mijn afdeling”, was een eerlijke en welgekomen reactie die leidde tot gerichte ondersteuning voor directieleden. Ook tijd was een structurele uitdaging: roadshows moesten ingekort worden, trainingen vereenvoudigd, en prioriteiten voortdurend heronderhandeld. Soms liep de weerstand hoog op, vooral wanneer moeilijke boodschappen gepaard gingen met kwetsbaarheid van de leidinggevende zelf. En bovenal bleek dat de mindset van het management eerst moest kantelen voor de rest van de organisatie kon volgen.

Het maakt vooral duidelijk dat een succesvolle stap naar ethisch leiderschap niet groeit uit een handboek, maar uit keuzes die zichtbaar en voelbaar worden doorheen alle lagen van een organisatie. Het vraagt leiders die transparantie durven brengen, inconsistenties tijdig herkennen en bereid zijn hun eigen gedrag mee in vraag te stellen. “Je kan waarden honderd keer op een poster zetten,” besluit Lies, “maar het wordt pas echt wanneer mensen het voelen in het gedrag van hun leidinggevenden. Daar begint alles. En we zijn er nog niet: het stopt nooit en je hebt elke dag opnieuw de mogelijkheid om het juiste te doen.”