Revenue leakage: Niet alleen dweilen, ook de kraan dichtdraaien

De wereld draait aan een steeds hoger tempo en de werkdruk stijgt. Geen wonder dus dat het risico op revenue leakage (omzetlekken) stijgt. Wat kan een CFO hieraan doen en welke tools staan hem ter beschikking om dit te voorkomen? Het was het onderwerp van gesprek op een druk bijgewoonde rondetafel tijdens de CFO Day.

Annemie Pelgrims van Trifinance

De omschrijving “druk bijgewoond” mag behoorlijk letterlijk genomen worden, want er daagden een twintigtal deelnemers op voor deze rondetafel, een bewijs dat het onderwerp best wel leeft binnen finance. Voor interne audit-specialisten Annemie Pelgrims en Steve Van der Steen van TriFinance bestrijkt revenue leakage alvast een breed canvas. “We zoeken naar organisatorische, financiële en compliance risico’s die financiële verliezen meebrengen”, zegt Annemie. “We doen dat niet als een soort politieman, maar heel pragmatisch en in nauwe samenwerking met de business. Data zijn daarbij trouwens cruciaal. Het is ook meer dan het opsporen van bijvoorbeeld dubbele betalingen of fouten. Wij gaan nog een stap verder en gaan na of contractuele verplichtingen volledig en correct worden nagekomen, zowel qua aan- als verkoopcontracten.”

1 tot 5% 

De meeste aanwezigen zijn vertrouwd met het begrip omzetlekken, enkelen onder hen hebben hun ERP-systeem hierop reeds laten onderzoeken. “Wij hebben de transacties van de laatste vijf jaar laten doorlichten, dat waren er behoorlijk wat”, zegt de CFO van een chemisch bedrijf. “We hebben wel wat dubbele betalingen en dergelijke ontdekt, maar dat was in de ordegrootte van 0,01% van onze nettowinst. Het grootste risico voor ons zat in het fout verwerken van creditnota’s. Facturen komen met een bestelbon en een ontvanger en er wordt een liability gecreëerd in SAP of Oracle. Daar is dus een duidelijk spoor. Bij creditnota’s is dat veel minder. Die komen plots, om een of andere reden, binnengevallen en daar is dat spoor dikwijls vager.”

Een andere soort revenue leakage waar de CFO op wijst, is het gemis aan opportuniteiten. “Wij ontwikkelen vaak heel specifieke chemicaliën op vraag van een klant. En we laten die klant daar niet voor betalen. Zeker als je weet dat we op voorhand geld gaan spenderen aan R&D en die fase kan gaan van twee weken tot een jaar. We proberen nu een cultuur te installeren waarin de klant dit betaalt. Maar ik snap natuurlijk ook wel dat dit heel specifiek is voor de industrie waarin je actief bent.”

Steve heeft in zijn carrière al heel wat heel opmerkelijke cases van revenue leakage ontdekt. Zo was hij ooit aan de slag voor een overheidsdienst die vroeg om alle flows rond medische contributies in kaart te brengen. Hij ontdekte zoveel fouten en anomalieën dat de toenmalige kabinetschef na een tijdje zelf vroeg om de zoektocht stop te zetten. Anders zou dit een te prominente rol krijgen in het fameuze blunderboek van het Rekenhof. Steve werkte ook ooit voor  een grote retailgroep, een sector die notoir bekendstaat om zijn grote volumes, enorme transacties en onderhandelingen op het scherp van de snee. “Daar worden ook nog veel  legacy-systemen ingezet om afspraken uiteindelijk tot in een facturatie te krijgen. Resultaat: bij die groep bedroeg de revenue leakage zo’n twee procent van de EBITDA op recurrente basis, goed voor vijf miljoen per jaar.”

Steve Van der Steen van TriFinance

“Interne audit kan hier toegevoegde waarde creëren”, vult Annemie aan. “Bij het uitvoeren van een revenue leakage interne audit, sporen wij de oorzaken van de geïdentificeerde financiële lekken op. Die kunnen 1 tot 5% van de jaarlijkse EBITDA bedragen. We stellen dan pragmatische oplossingen voor om ervoor te zorgen dat die lekken zich in de toekomst niet meer kunnen herhalen.”

Kost of opportuniteit?

Veel bedrijven beschouwen een interne audit ook nog te veel als een kost en niet als een opportuniteit. Soms steken er ook wel wat praktische besognes de kop op, zegt de financieel directeur van een logistieke groep. Zij werken met heel veel onderaannemers en derde partijen, wat een grondige audit niet evident maakt. “Als je het doet, geef je nochtans een onderbouwing aan interne audit die gestoeld is op data en waaruit bepaalde aanbevelingen komen. Op die manier kan je als bedrijf ook gemakkelijker focussen op specifieke probleemgebieden in plaats van in het wilde weg te schieten.”

Een andere CFO werpt op dat zij ook al controle-audits hebben laten doen, maar dat de praktische uitwerking daarvan vaak dode letter blijft doordat mensen van werkgever veranderen. Steve kent het probleem. “Klopt, wij zien dat ook. Er is een hoge rotatie onder werknemers en door een gebrek aan effectieve kennisoverdracht verslapt op termijn de interne discipline.”

De verantwoordelijkheid om aanbevelingen uit te voeren, zou niet persoonsgebonden mogen zijn maar moet echt ingebed zijn in de organisatiestructuur van het bedrijf. “Hierbij speelt interne audit opnieuw een rol”, zegt Annemie. “Organisaties dienen interne audit als een strategische partner te beschouwen, die op regelmatige basis samenzit met de business om na te gaan of aanbevelingen correct, volledig en tijdig worden uitgevoerd.”

Ook de financieel directeur van een universitair ziekenhuis ziet in haar organisatie nog hindernissen om de resultaten van een interne audit echt goed te implementeren. “Wij zagen bijvoorbeeld dat het operatiekwartier in zijn eentje goed was voor stevige verliezen die andere, “armere” afdelingen van het ziekenhuis moesten dichtrijden. Er zijn dan een aantal maatregelen afgesproken, bijvoorbeeld rond de standaardisering van materiaal om schaalvoordelen te bekomen. Het was de bedoeling om te registreren welk materiaal precies ingezet wordt. Ik kan alleen maar vaststellen dat dat na vijf jaar dode letter is geworden. De artsen kijken naar de verpleging, de verpleging kijkt naar de artsen en uiteindelijk gebeurt er niets. En wat een arts op de vloer doet, dat weten wij niet, wij staan daar niet naast. Ook de contracten, bijvoorbeeld, zijn allemaal decentraal. Probeer daar dan maar eens een grondige audit op te doen. In onze sector is data een domein waarin veel te weinig geïnvesteerd wordt, al het geld gaat naar zorg.”

“De data verzamelen is inderdaad vaak de helft van de job”, pikt Steve in. “En we zien dat heel wat organisaties daarmee worstelen. Er wordt bijvoorbeeld gigantisch veel geld gestoken in een S4-systeem, maar de export gebeurt in Excel. Soms gaat het ook om heel persoonlijke initiatieven, iemand die iets doet op zijn laptop, zonder de nodige rechten of kennis. Het is een universeel probleem.”

“Alvorens te migreren naar een nieuw ERP-systeem is het zeer belangrijk dat je de maturiteit van je data nagaat”, vult Annemie aan. “Bij de implementatie van een nieuwe ERP zien wij dat veel organisaties de kwaliteit van de brondata niet nagaan, om de ‘garbage’ eruit te filteren voordat de data naar de nieuwe ERP worden overgezet.”

Creatieve incentives

Soms zijn er ook incentives nodig om de werkvloer tot actie aan te zetten. In het desbetreffende ziekenhuis werd op een bepaalde afdeling wel zeer kwistig omgesprongen met dure medische materialen. Er werd afgesproken om dit te  proberen in te perken, waarbij een groot deel van de besparing weer in de desbetreffende afdeling werd geïnvesteerd. Op die manier werd een besparing op dure chirurgische draad plots een bron om te investeren in een chirurgische robot. “De animo voor die oefening was op de werkvloer opeens zeer groot”, lacht de financieel directeur.

Bedrijven zijn niet altijd even sterk in kostenbewaking. Ze oefenen te weinig controle uit over hoeveel ze effectief uitgeven. De CFO van een tapijtproducent geeft een treffend voorbeeld, en wijst erop dat alles in KPI’s gieten ook niet altijd zaligmakend is. Je kunt (met wat slechte wil) stellen dat de ‘inventiviteit’ op de werkvloer erg groot is. “Wij hadden bijvoorbeeld het geval dat een machine aangekocht werd voor 100.000 euro. Omdat dit via een leasecontract verliep, kostte het ons op vijf jaar uiteindelijk 140.000 euro”, vertelt hij. “Optisch leek het alsof we perfect onze besparingsdoelstelling hadden gehaald, maar in werkelijkheid kostte het ons veel geld. En niemand had het door. We zien dat soms ook in huurcontracten voor heftrucks met een maandelijkse vernieuwing in plaats van een looptijd op vijf jaar. Dat is zo’n typisch geval van laaghangend fruit. Ook op gsm’s, kopieerapparaten en verzekeringen kan je zo heel veel besparen.”

“Al moet je daarbij natuurlijk ook wel de risico’s incalculeren”, reageert de CFO van het chemisch bedrijf. “Als wij een brand hebben, hebben wij meteen een gigantisch probleem. Die verzekering moet dus goed zijn. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor welke auditor ik neem. Neem ik een betrouwbare partij die ik ken? Of ga ik in zee met een externe BPO-dienstverlener? Wat krijg je ervoor terug, dat is altijd de vraag.”

TriFinance was partner van de CFO Day 2024.